Третий. В идеальном корпоративном управлении в состав комитета по аудиту входят исключительно независимые директора. Для подавляющего числа российских компаний это просто фантастика, и даже не научная. Во-первых, такого числа независимых директоров с соответствующими компетенциями и обязательной практикой еще нет в России (быть просто аудитором недостаточно). Во-вторых, крайне важно не получить отторжения со стороны менеджмента этого нового органа, а вовлечь его, по сути, в изменения системы управления компанией. Необходимо обязательно включать представителей менеджмента в состав комитета по аудиту и не то что не бояться, а обязательно включать в него финансового директора и/или главного бухгалтера. Очень рекомендуется привлекать внешних экспертов, желательно практикующих аудиторов – это полезно для получения дополнительного взгляда при расхождении мнения менеджмента и внешних аудиторов компании. Представители менеджмента и внешние эксперты должны обязательно иметь право голоса, то есть чувствовать свою «полноценность» и сопричастность. Комитет должен стать не только и не столько органом контроля (эдаким «железным Феликсом», чего так многие у нас хотят), сколько дискуссионной площадкой для рассмотрения разных точек зрения и поиска компромисса. Ведь редко когда существует абсолютно верная или неверная точки зрения, в большинстве бизнес-практик решения принимаются в категориях «больше-меньше». А у нас, к сожалению, пока крайне мало практики «взвешивания решений на весах», все больше по принципу, что «прав тот, у кого больше прав». А уж если мы доходим до проблематики оценки рисков, что является доминантой в работе комитета по аудиту, то без такого многостороннего обсуждения получится просто тупик. Здесь российские компании находятся в самом начале пути.
Помню случай, когда в одной из частных компаний на заседании комитета по аудиту в присутствии собственника глава исполнительного органа докладывал об итогах работы менеджмента по возвращению средств, «зависших» в проблемном региональном банке. Доклад был довольно оптимистичен, по оценкам менеджмента, проблема была решена уже на 90 %. А я буквально неделю как вернулся из того региона, где мы проводили выездной комитет по аудиту, обсуждая в том числе и этот вопрос с участием региональных менеджеров и местного аудитора. У меня сложилась другая «картина мира» (известный термин Владимира Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджмента) по этому вопросу, которую я и высказал собственнику. По моей оценке, вероятность успеха на тот момент составляла процентов пятьдесят. Тогда собственник меня спросил, что ему теперь с этими двумя оценками делать. Он находился в парадигме четкого и однозначного решения «да/нет». Я же сказал, что оценки 90 % и 50/50 – это в категориях рисков. Он посмотрел на меня и сказал, что ничего не понял. Он хотел здесь и сейчас принять решение по этой проблеме, которое бы ее «закрыло», и больше к ней не возвращаться, а мой ответ в категориях рисков заставлял его продолжить мониторинг проблемы еще долгое время. А это уже противоречило его стилю управления, в котором риски как категория просто отсутствовали.
Четвертый. Комитет по аудиту, исходя из его статуса в системе управления компании, в ходе своей работы довольно активно коммуницирует как с советом директоров, являясь его совещательно-рекомендательным органом, так и с менеджментом, являясь для него контрольным органом. И если с коммуникациями с советом директоров все более-менее понятно, так как существует довольно часто упоминаемый в регламентирующей и методической литературе институт
