Допускается в качестве наказания нерадивых работников сокращать индивидуальную часть социального пакета на некоторое время;
Распределение социальных пакетов должно восприниматься работниками предприятия как справедливое.
Обучение сотрудников является не только условием повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и методом мотивации для многих сотрудников. Работнику, нацеленному на профессиональную карьеру, очень важно иметь возможности для получения новых знаний и развития личных качеств. К обучению надо подходить системно. Нельзя заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея конкретных задач и целей. Обучение следует проводить с учетом потребностей компании, категорий персонала, уровня знаний и опыта сотрудников. Для развития своего персонала компании применяют как внутренние, так и внешние формы обучения:
Обучение персонала в корпоративном университете (в крупных компаниях);
Обучение персонала в корпоративных учебных центрах (в крупных компаниях);
Обучение персонала на внутрикорпоративных лекциях, семинарах и тренингах;
Набирает популярность в компаниях дистанционное обучение персонала;
Использование для обучения персонала корпоративной библиотеки;
Внедрение на предприятии института наставничества;
Использование для обучения персонала внешних учебных и консалтинговых центров;
Организация на предприятии системы самообучения.
В последнее время для обучения менеджеров в компаниях стал применяться коучинг, который можно определить как индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определенным методикам, коучи помогают руководителям находить свои психологические и управленческие проблемы и пути их решения.
Питер Хани и Алан Мамфорд определили для людей четыре основных стиля обучения:
1. Активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными.
2. Теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин.
3. Мыслители: любят посидеть и все обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений.
4. Прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.
Обучение, исходя из поставленных перед ним задач, можно разделить на адаптационное, компенсационное, мотивационное, сплачивающее, симптоматическое, нарабатывающее.
Адаптационное обучение — применяется для введения нового работника в компанию или при назначении сотрудника на вышестоящую должность.
Компенсационное обучение — применяется для того, чтобы ликвидировать разрыв между требованиями, предъявляемыми к сотрудникам и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.
Мотивационное обучение — включает определенный курс обучения, после успешного окончания которого, предполагается повышение квалификационного разряда сотрудника или назначение его на вышестоящую должность.
Сплачивающее обучение — применяется для развития у сотрудников командных навыков работы, улучшения взаимодействия, координации, взаимозаменяемости и т. д.
Симптоматическое обучение — применяется при наличии у сотрудника определенной проблемы в работе, которую надо срочно решить.
Нарабатывающее обучение — применяется для формирования и развития у сотрудников определенных профессиональных навыков, необходимых для успешной работы.
Комментарии. Важно не только организовать обучение персонала на предприятии, но и наладить контроль над его качеством и эффективностью. Практика показывает, что не все работники мотивируются обучением. Не редки случаи, когда внешние формы обучения работники превращают в туристическую поездку или приятное времяпрепровождение за счет своей компании. Для пресечения таких явлений руководители практикуют отчеты своих сотрудников после посещения внешних семинаров и тренингов. Полезно обучение персонала заканчивать контрольной оценкой, по результатам которой добросовестные сотрудники поощряются, а нерадивые наказываются. Опыт показывает, что недостаточно дать людям передовые знания и опыт, надо еще создать такие условия на предприятии, чтобы они были востребованы конкретными людьми на конкретных рабочих местах. Мне, например, приходилось сталкиваться с HR менеджерами, которые изучали технологию «прямого» поиска, но после этого продолжали пользоваться услугами рекрутинговых агентств. Свое поведение они объясняли следующими аргументами:
Руководство фирмы оплачивает услуги рекрутинговых агентств по поиску и подбору квалифицированных специалистов;
Применение навыков «прямого» поиска HR менеджерами материально не поощряется;
В этой ситуации нет смысла брать на себя лишнюю работу и ответственность за поиск и подбор персонала.
