Желание сотрудника качественно выполнять свои обязанности бесценно. Это один из ключевых компонентов успешного бизнеса. Непоколебимая готовность компании по достоинству ценить это желание окупится приятной рабочей атмосферой, гладкой двусторонней коммуникацией, более высокой производительностью, улучшением качества обслуживания, лояльностью и, в конце концов, процветающим бизнесом.
Руководители не справляются со своими обязанностями по одной простой причине — они не умеют их делегировать.
Говорим мы о руководстве отрядом скаутов, гаражной распродажей или крупной корпорацией, делегирование помогает избежать истощения и успешно справиться с возложенными обязанностями. Оно не только облегчает жизнь вам самим, но и дисциплинирует и обучает других. Правда, при этом очень важно сформулировать четкие стандарты работы. Ниже приведен ряд вопросов, с помощью которых вы поймете, следует ли делегировать определенные полномочия.
• Вы берете работу на дом?
• Вы до сих пор занимаетесь заданиями, над которыми работали до повышения?
• Вас часто прерывают ради совета или получения информации?
• Вы замечаете, что курируете слишком много проектов?
• Вы прорабатываете детали, которыми могли бы заняться другие?
• Вы чаще других задерживаетесь на работе?
• Вы тратите время, выполняя за других задания, которые те могли бы сделать самостоятельно?
• За ваше недолгое отсутствие в папке «Входящие» накопилось огромное количество писем, не так ли?
• Вы принимаете участие в проектах, которые, по вашему мнению, вам следовало бы поручить другим?
Дейл Карнеги предлагает шесть способов борьбы с перегрузками на работе.
Сваливание на других и игнорирование рекомендуются в наименьшей степени, исполнение и распределение получили среднюю оценку, а делегирование и замещение являются наиболее эффективными.
Решение о делегировании должно приниматься с учетом следующих этапов.
Какой проект или задание можно делегировать — не свалить — кому-то из моей команды? Способен ли он объединить людей? Подумайте, кто готов перейти на новый уровень профессионального роста.
Назначьте встречу с тем, кто уже готов к подходящей возможности. Пройдитесь по фактам относительно делегирования.
Во время встречи в красках распишите все преимущества делегированных полномочий. Если никаких преимуществ конкретно для этого человека не имеется, следовательно, вы просто сваливаете на него это задание, а не делегируете. Придумайте, как превратить это задание в обоюдовыгодное. Учитывайте рабочую нагрузку выбранного человека и будьте готовы помочь ему в свою очередь делегировать часть работы другому сотруднику, если возможно.
После того как делегирование принято, дайте сотруднику время обдумать конечные результаты и способы их достижения. Сообща поработайте над планом действий с описанием того, что и каким образом должно быть сделано. Или наставляйте человека при разработке такого плана.
Покажите выбранному человеку, как выполнять незнакомые ему задания. Проведите его по всем процессам, чтобы удостовериться, что он все делает правильно. Возможно, в первый раз это займет чуть больше времени, однако впоследствии вы сможете снять с себя эту работу, задание или проект и расходовать освободившееся время более продуктивно.
Убедитесь в том, что выбранный вами сотрудник наделен необходимыми полномочиями для выполнения работы. В подходящее время предоставьте ему свободу действий и самоустранитесь в такой степени, какая комфортна для вас обоих для получения нужных результатов. Не поддавайтесь острому желанию постоянно вмешиваться и контролировать любую мелочь, но, с другой стороны, не отказывайтесь от общего руководства. Найдите приемлемый для вас обоих баланс, который позволит человеку работать в собственном стиле, но при этом не снимет с него ответственность и необходимость отчитываться за проделанный объем работы.
