АСУП — необходимый элемент современного завода, и пусть никто не поймет меня так, что я вижу какую-то здесь дилемму: или совесть, или электроника. Машине — машинное, человеку — человеческое. Одно другому не мешает. Только худо, если где-то пытаются вытеснить одно другим.
Раньше начальник цеха и заместитель начальника производства на заводе имени Кирова только в конце месяца окончательно знали, что сделано в цехе, что не сделано. Сейчас ежедневно они имеют у себя табуляграмму и видят, по каким операциям дефицит, какие уже выполнены. Любопытно и здесь сопоставить: калужские турбинисты отдельных операций не учитывают вовсе. Счет идет на готовые комплекты: такой-то комплект сделан и сдан, такой-то еще в работе, этот будет готов к вечеру, тот — завтра и т. д. И платят бригаде за готовый комплект. В калужском варианте алгоритм управления, однако, не сводится к тому, чтобы, закрыв комплектную ведомость, расписаться затем в ведомости бухгалтерской. Федулов с товарищами еще посидят, потолкуют: кто и как сработал да что заработал. Они сами себе в некотором роде и мастер, и бухгалтерия: без протокола совета бригады денег на Калужском турбинном кассир не выплачивает, пусть хоть трижды поставил свою подпись цеховой администратор. Интереснее так? «Вопроса нет», — цедит Василь Снегирев. Но я знаю: вопросы у него есть, много вопросов. Калужский вариант необычен. Тут есть над чем поломать голову не только отчаянному мотоциклисту.
С Кебичем мы тоже завели речь о планах рабочих, сравнивали их вариант динамовского метода с тем, что делают в Калуге.
— Калужский вариант дает возможность планировать рабочему в номенклатуре, — рассуждал директор, — а у нас бригад нет, и речь пока идет лишь о нормо-часах.
— Мне кажется, нормо-часы не в полном смысле план, — возражаю я, — это какой-то искусственный план...
— Ну, это правильно! — Для Кебича, я вижу, вопрос яснее ясного и «агитировать» его нет нужды. — Правильно, потому что задание в нормо-часах не имеет полностью привязки к номенклатуре. В этом я с вами согласен. Здесь нет борьбы за комплектность продукции.
— Можно было бы тогда уж прямо в рублях планировать, — подает реплику сосед по койке, экономист, — было бы честнее...
— Ну, это тоже не совсем... — мнется Кебич. — Понимаете ли... ну, тогда получается как-то... — Что-то мешает ему высказаться определеннее, я жду, сосед тоже поднял голову, смотрит вопросительно, наконец директор произносит то, что всем присутствующим, в том числе и ему самому, очевидно: — Получается, что идет планирование не объемов работы, а заработной платы. Тут, если хотите, только, может быть, в названии разница. Мы побоялись перейти к этому, вышло бы, что мы уже зарплату планируем, если прямо в рублях давать задание. А в нормо-часах все же не так явно...
«Разные там анкетки социологические — от лукавого все это, мода, бирюльки. Кто лучше нас самих может судить о положении дел на заводе? Да у меня начальник сборки любого социолога за пояс заткнет! Он же своих людей видит насквозь...»
Сколько раз приходилось слышать подобные речи!
Кебич тоже одно время считал, что сам он и его молодые администраторы «проникают до корней». Тем не менее что-то его скребло, наверное, какая-то смутная тревога, видимо, была на душе. При полной внешней благополучности — план стали выполнять постоянно, подтянули качество и культуру производства, привыкли уже к победам в соревновании, к знаменам и премиям, к хвале устной и печатной, — при всем при этом коллективу и директору незачем вроде бы заниматься самоанализом. Незачем выискивать непричесанные мысли, некие «камни на сердце», все то невидимое глазу, подспудное, что совершает свою работу неодолимо и тихо, подобно белым муравьям, которые втайне от людского взора превращали в труху стены ашхабадских домов, по-своему готовя их к надвигавшемуся страшному землетрясению. Казалось, вполне можно бы обойтись без анкет и опросов, тем более что Кебич не из тех директоров, которых станочники видят лишь в президиумах заводских собраний.
