Правильно, наверху — субдоминанты, и, как ни удивительно, в самом низу — «подонки», это тоже высокопримативные люди.
Низкопримативные люди составляют весь центр иерархии, и иногда в жестких иерархиях они могут быть на дне, но они никогда не являются подонками, социальное у них слишком сильно, на дно их могут столкнуть «подонки».
Так вот, когда приходит новый руководитель, то есть доминант, в иерархии возникает стресс, потому что не ясно, что будет, и поэтому люди начинают вести себя примативно.
Люди с низкой примативностью, у которых социальное сильнее биологического принимают нового руководителя, потому что это социально. С ними у вас никогда проблем не будет, им Вам не нужно доказывать, что Вы доминант. Вы начальник, и им этого достаточно.
А вот люди с высокой примативностью проявят себя по-другому, Вы должны доказать им, что Вы доминант.
Так как у высокопримативных людей в стрессе сильнее биологическое, то и доказать, что Вы доминант, Вы должны биологически, то есть показать, что Вы сильнее.
Нет, бить никого не надо, это глупо и к настоящему руководителю никакого отношения не имеет.
Вы должны показать, что Вы здесь главный, а значит только Вы можете наказывать или поощрять.
Кстати, именно поэтому, когда Вы становитесь руководителем, высокопримативные люди саботируют Ваши приказы, они ждут от Вас реакции, как от доминанта, то есть наказания.
Поэтому никакие мягкие меры и тем более слова (социальный инструмент, очень действенный для низкопримативных людей), тут не работают. Вы столкнулись с биологическим, оно понимает только «силу», поэтому так важно наказать тех сотрудников, что не выполнили Ваши указания. Вы делаете это для них, чтобы они поверили, что Вы доминант, и что все в иерархии хорошо и можно расслабиться.
Наказанием Вы отключаете примативность.
Вы снимаете у них стресс и возвращаете опять социальную жизнь.
Но наказание, должно быть обоснованным и адекватным, и, главное, понятным всем членам коллектива (иерархии), таким образом, вы задаете новые правила игры, что можно, а чего нельзя, и что будет за невыполнение, а еще важнее, что будет за выполнение указаний.
Важно задать не только отрицательное подкрепление иерархии — чего нельзя делать, но и самое главное, что можно делать, то есть положительное подкрепление.
Я это пишу в большей степени, для низкопримативных руководителей, высокопримативный руководитель это знает интуитивно, для него не возникает проблемы с наказанием за дело подчиненного, а вот низкопримативному, как человеку с сильной социальной стороной личности, бывает очень сложно наказать подчиненного.
Не надо бояться: наказывая, Вы помогаете человеку вернуться в социальную жизнь, отключаете его примативность.
И еще один момент, который, важно учитывать с примативностью — это, как хвалить и как наказывать людей с разной примативностью:
Высокопримативных — хвалим — индивидуально, ругаем — публично.
Низкопримативных — хвалим — только публично, ругаем только индивидуально!
Я понимаю, что ругать публично всех это плохо, просто, если мы поругаем высокопримативного человека наедине, он этого может не запомнить и даже отрицать, а вот если мы публично поругаем людей низкопримативных — мы тем самым очень сильно ударим по очень хрупкой самооценке.
Низкопримативный человек сам себя съест, не надо по нему из танка, он и так все поймет!
И в заключении, еще один момент: хотя примативность нам дается при рождении, важно работать с ней:
— высокопримативным научиться быть менее агрессивными.
— низкопримативным — научиться быть более агрессивными, отстаивать себя.
И примативность — это, не хорошо и не плохо, это часть нас, высокопримативные люди изменяют мир к новому, они продвигают новые идеи!
Низкопримативные — делают мир удобным для жизни, они лучшие реализаторы и исполнители.
Вместе получается синергия.
3. Блок. Действовать как эффективный лидер.
Прежде чем мы рассмотрим конкретные практические инструменты работы эффективного руководителя, необходимо дать определение этому понятию. Дело в том, что в силу сложившегося искажения, после того как некоторые госчиновники с сомнительными достижениями стали называться «эффективными менеджерами», коннотация эффективного руководителя вызывает неоднозначные эмоции в обществе и бизнес-среде.
Но, что бы и как бы кто ни говорил, эффективность руководителя — это ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя.
Я всегда на обучении прошу участников дать определение «эффективного руководителя» и «успешного руководителя», и то, как каждый из этих типов управленцев работает со своей командой. Очень важно разделение этих двух определений, потому что они используют совершенно разные инструменты управления, и соответственно, получают совершенно разные результаты.
