— Ну хорошо, до Богучанки, как мы понимаем, дело не дошло. А что Бревнов-то от вас хотел?
— Бревнов поставил нам задачу довести долю расчетов живыми деньгами до пяти процентов. Я сказал, что мы знаем систему изнутри и что эту долю можно довести не до пяти, а до пятидесяти пяти процентов. Он не поверил, а я пообещал подготовить программу, и если он готов серьезно за это взяться, то мы знаем, как это сделать. Потом несколько раз по этому вопросу встречались в Москве, и он даже принял решение о создании экспериментальной площадки по реализации нашей программы в Сибири. К весне 1998-го мы были готовы приступать к ее реализации, но тут Бревнова отправили в отставку, и все остановилось. И уже после этого началась эпопея Трапезников — Чубайс. Я встретился с Анатолием Борисовичем, мы поговорили о проблемах отрасли и возможных путях их решения, и на какое-то время все затихло. Ачерез пару месяцев, кажется, в середине мая, Чубайс создал экспертную группу для разработки программы действий и пригласил меня. Потом, в конце июня, он предложил мне войти в правление РАО. По этому поводу у меня было три разговора с Чубайсом, и три раза я отказывался. Я занимался бизнесом и хотел продолжать им заниматься. Я понимал уровень ответственности, но не понимал уровня полномочий и ресурсов, которыми буду располагать. Кроме того, мы встречались с Чубайсом в Белом доме — он тогда еще спецпредставителем президента был в ранге вице-премьера. И вся эта атмосфера, весь этот антураж министерский меня сильно смущали.
— А все встречи происходили по его инициативе?
— Он приглашал меня на работу, а я, достаточно молодой еще человек, должен был объяснять ему, почему это замечательное предложение мне не подходит. Во время третьего разговора я внес компромиссное предложение. Готов поработать на государственную компанию в течение года-полутора, но только не в Москве. У нас уже есть программа по Сибири, вот давайте я ее реализую. Он говорит: “Ты же участвовал в разработке общей программы. Если ты считаешь ее правильной и реализуемой, то пришла пора брать на себя ответственность”. Да, я считаю ее правильной и реализуемой, но в Москве не хочу. Давайте в Сибири буду работать. Потом наступило двадцать какое-то июня. Было заседание совета директоров РАО. Мне позвонил Чубайс и сказал: “Через пять минут заседание совета. Я вношу новый состав правления, и я вношу твою кандидатуру. Мне нужно, чтобы ты вместе с новой командой взялся за реализацию вами же созданной программы. Времени думать у тебя нет, решение надо принимать прямо сейчас”. И я его принял. Так я оказался в правлении.
— А что ответить Кудрявому, вместе с которым и мы недоумеваем: что успешный бизнесмен может делать в государственной компании со скромными на тот момент зарплатами? Нам, как и Кудрявому, приходит на ум аналогия с гаишником, который хорошо понимает, зачем он за копеечную зарплату глотает углекислый газ на перекрестках.
— Да про гаишников он, в принципе, прав. Это логично укладывается в рамки его представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. На мой взгляд, есть три возможных мотива перехода бизнесмена в государственную компанию. Первый — он хочет заработать денег, пользуясь положением. Второй, о котором не говорит Кудрявый, — он хочет сделать карьеру, потому что деньги он уже сделал. И третий — это профессионально интересно. Мой случай — третий.
Двадцатишестилетний бизнесмен из Новосибирска стал начальником департамента спецпроектов — членом правления. А менее чем через год Чубайс назначил его и.о. заместителя председателя правления. АБЧ понимал, что для решения задач, которые можно поручить Абызову, нужны высокие полномочия. При этом ни Чубайс, ни Абызов не имели ясного представления о том, какие именно это будут задачи. Какие-какие?.. Важные! Потом разберемся... Кроме того, благополучному предпринимателю, которого выманили из его бизнеса, надо было, помимо профессионального интереса, дать еще и максимально высокий статус. Независимо от того, нужен ли был этот статус для исполнения еще не сформулированных функций или для удовлетворения амбиций. А ответственность за спец-проекты позволяла браться за любые дела в РАО.
Поначалу Абызов взялся за инвестиционную политику, с которой все было более или менее понятно. По крайне мере — с первой очередью задач. Она состояла в том, чтобы запустить замороженные стройки. Тогда стояли Бурейская и Богучанская ГЭС, Северокавказский гидрокаскад. Содержание законсервированных строек обходилось так дорого, что единственной реальной альтернативой строительству было их уничтожение. То есть, чтобы прекратить тратить на них деньги, надо было взорвать построенные части плотины, куда-то вывезти и как-то утилизировать десятки тысяч тонн строительного мусора, а потом уже заняться чем-нибудь созидательным. Этот ход решено было пропустить — лучше все-таки достраивать. Но на каке шиши?
