В РАО образца 1998 года шла перманентная битва между проектами, финансируемыми компанией, за эти самые шиши. Причем сражались не только за живые деньги, но и за подходящую для обмена или употребления натуру, полученную в обмен на отпущенные потребителям киловатты. А всем инвестпроектам РАО в этой битве противостояли другие центры затрат: Центральное диспетчерское управление, центральный аппарат энергохолдинга и многие другие. Вдобавок ко всему к концу 1998 года стала падать доля поступлений в живых деньгах. Она в первые месяцы работы новой команды снизилась с 15 процентов до 12. И даже с учетом кирпича и китайских трико, которыми расплачивались потребители, сбор платежей (деньги плюс бартер) не превышал 68 процентов. Остальное превращалось в тяжелые долги, про которые невозможно было сказать, когда и чем они будут покрыты.
Стало ясно, что за спецпроект надо поручить Абызову. Расчеты с потребителями. А называя вещи своими именами — выбивание долгов из всей страны и создание эффективной системы сбора платежей, которая прекратит воспроизводство нищеты, бартера и связанных с этим воровства и мутных схем.
На правлении был поставлен вопрос о создании в РАО и во всех дочерних и зависимых компаниях принципиально новой функции — обеспечение платежей и расчетов за электроэнергию и тепло. Для этого было предложено повысить статус Абызова до зампреда правления. Но категорически против выступил тогда еще замминистра энергетики Кудрявый. Вот тогда-то Чубайс своей властью и назначил его исполняющим обязанности зампреда. На это единоличных полномочий председателя было достаточно.
Неплатежи, как уже не раз подчеркивалось, не только головная боль, но и огромный высокодоходный бизнес для тех, кто встроился в эту систему безденежья и натуральных расчетов. А с учетом масштабов производства электроэнергии и тепла в стране—это был колоссальный бизнес, в котором компании и влиятельные люди самого энергохолдинга далеко не всегда выступали в качестве жертв ситуации.
Абызов с азартом и отвагой ринулся разрушать эту налаженную систему теневых интересов.
— Я был хорошо знаком с этой проблемой еще за пять лет до прихода в РАО, — объясняет Абызов решительность своих действий. — Я знал ее с обратной стороны и знал многие критические точки конструкции, от правильного давления на которые весь этот порочный круг мог быть разорван.
Для начала Абызов со своей уже командой занялся “геологоразведкой”. Он стал скрупулезно разбираться, не пустая ли порода вокруг, есть ли деньги в принципе и если есть, то где они концентрируются. Действующая на тот момент конструкция выглядела следующим образом. Каждый месяц генеральный директор АО-энерго по всем потребителям выпускал нормативный акт или соглашение, по которому устанавливал объем расчетов денежными средствами и схему расчетов на оставшуюся часть бартерными операциями. Кроме того, он также утверждал и согласовывал список тех бартерных товаров и услуг, которые компания готова была принять в качестве оплаты.
Все эти соглашения составлялись на основании задания, которое спускалось из РАО. Директор получал задание: в этом месяце надо собрать 20 процентов живых денег и 80 процентов такого-то набора валенок, носков, сапог, фуфаек, кирпича, цемента и т.д. и т.п. После этого, объясняет Абызов, директор, получив этот нормативный документ из РАО, ровным слоем распределял его по всем своим потребителям. Он всем говорил: “Заплатите мне 20 процентов деньгами, остальное — бартером”. Но дело в том, что денег в обороте у каждого из потребителей различное количество. И это Абызов прекрасно знал. По состоянию на девяносто девятый год нефтяная или металлургическая компания имела за счет экспорта в балансе своих расчетов 60 процентов живых денег, а швейная фабрика — не больше пяти. В итоге те, кто мог бы платить больше чем 20 процентов, были от этого фактически освобождены, а те, кто должны были платить 20 процентов и не имели денег, не платили по объективным причинам. В результате, раздав всем одинаковую разнарядку на 20 процентов, по факту директор собирал 10.
— И тогда мы разбили всех потребителей по группам — по отраслям и по уровню ликвидности, — говорит Абызов. — Получилось пять групп. Мы индивидуализировали свой подход с точки зрения нагрузки на потребителя по задачам и по уровню оплаты в соответствии с их реальной платежеспособностью.
— И что, деньги пошли?
