Владимиру Татарчуку, заместителю председателя правления “Альфабанка” по корпоративному бизнесу, слегка за тридцать. Он и сегодня похож на выпускника-стажера. Легко себе представить, как его воспринимали шесть лет назад генералы из РАО “ЕЭС” и управляющие многомиллиардными фондами откуда-нибудь из Штатов или из Англии. С другой стороны, наверное, в силу именно возрастных причин Владимир, лишь краем молодой жизни зацепивший советскую власть, назвал чубайсовское РАО “ЕЭС”, каким он его застал в 2002 году, во многом совковой организацией. При всем уважении, как все время подчеркивает Татарчук, к Анатолию
Борисовичу и целому ряду менеджеров, с которыми ему пришлось работать над этим проектом
Чубайс уже гордился созданной его командой современной системой управления холдингом, в компании уже начинали вводить KPI (key performance indicator, или КПЭ, — ключевой показатель эффективности) и другие новомодные бизнесовые штучки. А молодой консультант Татар-чук не признал в них своих. По крайней мере, поначалу.
Татарчук с удивлением обнаружил, что народ в офисе РАО торчит на работе каждый день до одиннадцати-двенадцати часов вечера. А то и позднее. С позиций его опыта работы в частных компаниях, такое усердие говорит лишь о слабой эффективности и плохой организации процесса.
Его также поразила чисто советская, как он считает, манера боссов из РАО, даже тех, кто пришел из бизнеса, подолгу держать людей в приемных, несмотря на назначенное им время. Приезжает Татарчук с коллегой по команде к семи вечера, как и договаривались. Их просят подождать в приемной. Они ждут пятнадцать минут, двадцать минут, полчаса, а встречи все нет. Час проходит, а им говорят: ждите. Они после первого такого приема звонят своему боссу в банк и говорят:
— Петр, полная фигня какая-то. Мы тут уже час сидим в приемной, а нас никто не приглашает.
А он отвечает:
— Так вы что там сидите, идиоты. Уезжайте немедленно. Это же другая деловая культура. Ее не надо поддерживать, с ней надо бороться.
И они уехали и всегда уезжали, когда представители клиента мариновали их в приемных. Сначала — через час. Потом — через полчаса. Потом уже ожидания длились не более пятнадцати минут, но если их не принимали, они уезжали через пятнадцать минут. Наступил момент, когда уже Татарчука и его коллег стали ругать, если они появлялись с двухминутным опозданием. Не все и не всегда, но все-таки.
Здесь надо отдавать себе отчет в том, что такая счастливая история с бизнес-культурой случилась не столько благодаря воспитательной решительности Татарчука, сколько из-за того, что процесс курировал Петр Авен, который в любой момент мог позвонить Чубайсу и рассказать ему, как его топ-менеджеры тратят время консультантов. Дорого оплачиваемое, между прочим. Попробовали бы обычные консультанты без такой крыши, как Петр Авен, демонстративно уехать раз-другой из приемной вице-президента компании-клиента хоть бы и через час ожиданий. Скорее всего, воспитание представителей другой бизнес-культуры закончилось бы потерей контракта.
Чубайс ни секунды не сомневался, что реформа энергетики практически идеально правильно задумана и правильно реализуется. Мы только не понимаем, что нужно этим миноритариям. Так что, пожалуйста, сделайте для них понятную им презентацию, правильно упакуйте наши идеи и снимите эту проблему, чтобы мы могли спокойно двигаться дальше.
Так, в упрощенном виде, выглядел вводный инструктаж для команды консультантов.
Предстояла большая международная инвестиционная конференция в Москве, организатором которой выступала компания “Брансвик” (Brunswick Warburg). А незадолго до этого произошла история, разрушительные последствия которой в РАО сразу не смогли оценить. Первоначально план реформирования назывался “Три плюс три”. Три года на подготовку плана и три — собственно на реформирование. План, содержащий понятные всем идеи конкуренции, привлечения инвестиций и прочего, был распространен среди акционеров. Несмотря на понятные и здравые посылы, у всех причастных к этому процессу инвесторов возникли опасения относительно того, что все будет сделано в кабинете у кого-то из чиновников и приведет к размыванию стоимости одних дочерних компаний РАО и неоправданному увеличению капитализации других. Миноритарные акционеры опасались, что при разделе активов не у всех будут равные возможности.
Сомнения инвесторов развеял один из заместителей Чубайса. Он выступал на инвестиционной конференции в Нью-Йорке с рассказом о замысле реформы, и ему из зала задали вопрос, связанный как раз с этими опасениями. Вопрос, как потом выяснилось, задавал глава крупного частного фонда. И, по свидетельству участников конференции, менеджер РАО с прямотой римлянина ответил интересующемуся господину примерно следующее: это наша компания, а если кому-то что-то не нравится — продавайте ваши акции.
