Личная эффективность полностью

Джессика Спанджин обнаружила себя в этой ловушке, когда стала младшим консультантом в лондонском отделении McKinsey. Этот пост предполагает самые разные обязанности, касающиеся партнерской группы: консультант ведет различные проекты, выполняет функцию руководителя команды и принимает активное участие в офисной жизни. Спанджин с головой окунулась во все эти дела. В то время как она занималась двумя крупными клиентскими проектами, ее также попросили поучаствовать в отборе нового персонала среди выпускников британских университетов и бизнес-школ, присоединиться к исследовательской группе, стать старшим наставником для шести бизнес-аналитиков, организовать банкет на 750 человек, заняться внутренней подготовкой и помочь с новым проектом для медицинской компании.

Когда участники трех проектных команд, которые она курировала, составили рейтинг менеджеров, Джессика оказалась на втором месте с конца среди сотрудников одного с ней уровня. Она поняла, что ее стремление быть незаменимой проистекает от отсутствия уверенности в себе. «Я никогда никому не отвечала отказом, чтобы они не подумали, что я не справлюсь. Я никогда не говорила "нет" клиенту, который хотел, чтобы я присутствовала на встрече, — рассказывала она нам. — Я делала то, чего, как мне казалось, от меня ожидали, — вне зависимости от того, умела ли я это делать, важно ли это было, и могла ли я с этим справиться чисто физически».

Первым шагом в превращении Спанджин из занятого в эффективного менеджера стало формирование четкого понимания того, чего она хочет достичь в McKinsey: получить место партнера. Ясно представив себя в этой роли, она отказалась от мышления в рамках коротких промежутков времени — от трех до шести месяцев — и начала рассматривать долгосрочные стратегические перспективы в масштабах нескольких лет.

Идея на практике

Чтобы по-настоящему выполнять свою работу и лучше поддерживать приоритеты вашей компании, применяйте три стратегии.

Определите приоритеты

Для быстрого достижения личных и корпоративных целей необходимо притормозить и целенаправленно расходовать свое время и внимание.

Пример: Джессика Спанджин, младший консультант в компании McKinsey, брала на себя слишком много задач, мало связанных с ее способностями и интересами. Результат? Ее проектная команда оценила ее как вторую с конца среди сотрудников того же уровня.

Осознав, что ее стремление быть незаменимой проистекает от собственной неуверенности в себе, Спанджин начала работать над правильной организацией задач. Она сформулировала свою цель: стать партнером. Затем она поставила перед собой долгосрочные приоритеты, способствующие достижению этой цели. Спанджин начала работать над собственным развитием — к примеру, выбирала те поручения, которые действительно были ей интересны. Кроме того, она научилась правильно распределять время, встречаясь только с теми людьми, которым она по-настоящему была нужна, и работая над долгосрочными проектами в те периоды, когда меньше времени проводила в поездках.

Что же она получила в итоге? В списке коллег она стала второй с начала — и получила место партнера в компании.

Освобождайте ресурсы

Чтобы облегчить ресурсные ограничения и обеспечить своим инициативам необходимое финансирование, подходите к целям со стратегических позиций. Имейте терпение. Процесс может растянуться на годы.

Пример: Томас Саттельбергер, заняв пост руководителя отдела организационного развития компании Lufthansa, мечтал основать первую в Германии корпоративную бизнес-школу. Понимая, что ему нужен не один год на то, чтобы заслужить должное доверие, он начал с преобразования неэффективных процессов в работе с кадрами. Затем он занялся разработкой инициатив в поддержку школы. Он обеспечивал финансирование этих проектов, представляя потенциальным парт­нерам и руководству убедительные факты и аргументы.

После четырех лет методичной работы генеральный директор и правление Lufthansa наконец прониклись его идеями. Когда он представил директорам докладную записку, предлагая открыть школу, прежде чем Daimler-Benz успеют их обойти, совет тут же дал на это добро.

Изучайте альтернативы

Используйте свои знания для того, чтобы предсказать — и обойти — возможные препятствия на пути к вашей цели. Таким образом вы сможете расширить спектр возможностей для вашей компании и для себя.

Пример: Дэн Андерссон, менеджер нефтеперерабатывающей компании ConocoPhilips, работал в команде, занимавшейся продвижением компании на финском рынке. Conoco хотела хранить нефтепродукты в Финляндии в резервуарах, когда-то заброшенных компанией Shell. Но Андерсон разрабатывал альтернативные планы. К примеру, он предложил строить новые нефтехранилища.