В статье в Forbes за 2013 год Илья Позин (основатель Pluto TV, Open Me и Ciplex) пытался ответить на вопрос «Сколько стоит сайт?»[36]. Еще не коснувшись сложностей ценообразования, Позин с сожалением признаёт, что, проработав в 2000 проектов, «не нашел ответа». У нас за спиной сотни проектов по цифровому дизайну и разработке, и мы с ним согласны. Полностью. Разговоры вокруг сложностей измерения стоимости проектов ведутся уже давно. Справедливости ради надо отметить, что дилемма Позина касается маленьких проектов. Эти вопросы проблематичны по своей сути, поскольку нижний эшелон рынка а) состоит из неискушенных покупателей (то есть тех, кто раньше не интересовался сайтами), б) ограничен в финансах или в) сталкивается с множеством конкурентов, предлагающих аналогичные решения.
Найти партнера, который возьмет на себя планирование, дизайн и разработку продукта, гораздо сложнее, чем сделать обычный проект веб-сайта. Для большей ясности мы оставим пока рынок массового спроса и сосредоточимся на верхних уровнях — это создание цифрового продукта. В него входят агентства по конкретным продуктам, фирмы цифрового дизайна, центры разработки по инжинирингу[37].
Ни одна компания не функционирует изолированно. Каждая должна работать вместе с партнерами. В этой части мы рассмотрим, как и почему все может пойти не так, как планировалось, и как избежать этих проблем. Начнем с того, что нужно сделать лидеру продукта, чтобы настроить себя и партнеров на успех.
• Признать необходимость периодического привлечения аутсорсеров. Основная трудность — понять ценность их услуг и последствия для конечного продукта. Как правило, в работе над крупным, комплексным веб-приложением всегда есть проблемы, связанные с окупаемостью. Нет в мире такой компании, которая обошлась бы без внешней фирмы, консультанта или советника. Это неизбежно. Поэтому лучше разобраться, как извлечь максимум из этих отношений, чем делать вид, что ваша команда со всем справится без посторонней помощи.
• Применять разработанные методы оценки аутсорсинга. Чтобы понять, как профессионалы (например, компании по цифровому дизайну и разработке) котируются в своей сфере, достаточно взглянуть на тройственную ограниченность[38]. Эту модель иногда называют «железным треугольником», в ней содержатся три фундаментальных аспекта дизайна и создания чего угодно: стоимость, объем работ и качество. Объем работ иногда заменяют временем. Треугольник помогает решить, куда добавить или откуда удалить ресурсы. Обычно говорят «выбирайте два, потому что нельзя обеспечить все три». Иначе говоря, если проект должен быть дешевым с сохранением функций, то придется пожертвовать качеством.
Чаще всего так и есть. Хороший продукт вряд ли получится, если объем работ огромный, а бюджета нет. Для лидера продукта дополнительный минус состоит в том, что эта простая модель не полностью объясняет ценность выполняемой работы или ее последствия для бизнеса клиента. Сам по себе треугольник, конечно, не проблема. Она в том, что с его помощью невольно избегают определения ценности проекта. Очевидно, что она измеряется не в расходах и не во времени. Дополнительно расчеты осложняет то, что, по мнению дизайнеров и разработчиков, качество — вещь субъективная и определению не поддается. Чтобы избежать трудных разговоров о качестве, они оценивают проект, исходя из временн
• Ограничить время для сохранения фокуса на ценности. Время можно разбить на разные отрезки. Если определить оптимальный объем времени для каждого проекта, то куда проще управлять его ценностью. Маленький проект удобнее разделить на часы. Для крупных проектов с четкими этапами или конкретным роадмапом подойдут недели, спринты или месяцы. Некоторые фирмы и агентства успешно перешли с тарифицируемых часов на более широкие временн
