«Пришлось разрешить пару моментов, чтобы получить прямой доступ к клиентам, — рассказывает он. — Вскоре после начала работы в компании я зашел в местный веломагазин, попросился работать по субботам и ходил туда почти шесть месяцев. Я не был там представителем Cannondale, а распаковывал коробки, помогал в торговом зале и все такое. В итоге открыл для себя много новых рутинных вещей, например, как мы упаковываем вещи для отправки в магазин. Это привело к кое-каким практическим изменениям».
Как показывает опыт Каца, для общения с клиентом не требуется официального постановления. Даже у всемирных корпораций есть прямой доступ к пользователю. Лидеру продукта нужно только проявить инициативу и творческий подход, чтобы стать ближе к нему. «Периодически я беру стопку гарантийных талонов и обзваниваю людей, — продолжает Кац. — Где-то час в неделю я посвящаю тому, чтобы обзвонить всех, кто в последний месяц купил велосипед, и спрашиваю о впечатлениях». Кац отмечает, что большинство компаний никогда не звонят людям, купившим их продукт. «Господи, они так удивлялись, что наверняка потом рассказывали друзьям на покатушках: “Представляешь, мне пару дней назад позвонили из Cannondale и спросили, нравится ли мне мой велик!” Так что иногда приходится ломать систему, чтобы узнать что-то новое».
Прекрасная история! Кац наглядно продемонстрировал, на что способен лидер продукта с ограниченными ресурсами и неограниченной смекалкой. Большинство компаний структурируют процессы дизайна и разработки с учетом предварительной фазы исследований. Так и следует делать, но не ограничиваться только этим. Да, важно провести их до детальной разработки и дизайна, но они не выявят возможности или слабости продукта после выхода на рынок. В таких случаях команде продукта следует пообщаться с пользователями, понаблюдать и позадавать наводящие вопросы. Для этого не надо приводить их в переговорную, лучше присядьте с ними за стол, посмотрите, как они работают, обратите внимание на артефакты в их офисах, надписи на стикерах и на то, как они преодолевают сложности используемых систем. В какой-то ситуации они что-то смогут сформулировать, а что-то нет. В последнем случае искусный наблюдатель и интервьюер сможет преобразовать неозвученные или плохо сформулированные проблемы в блестящие функции или нюансы дизайна приложения.
Мы не устанем повторять: выйдите, наконец, из офиса! Спросите реальных или потенциальных клиентов об их опыте. Наблюдайте за работой или игрой с вашим продуктом. Старайтесь разрешить проблемы, которые вы тоже заинтересованы устранить. Мы знаем, что некоторые команды ездят с пользователями в такси в аэропорт, помогают им совершать покупки, терпеливо стоят в аптеке рядом с фармацевтом, сопровождают техников на установку беспроводных роутеров на футбольных стадионах. Данные опросов и анализа сами по себе не дадут такой качественной информации. И, что самое лучшее, это развлечение вдали от офиса.
Для работы с внешними студиями дизайна и разработки лидеру нужно решить, будут они использоваться в качестве дополнительного ресурса или исключительно для решения конкретных проблем. Между двумя подходами есть существенная разница.
За последние годы многое изменилось. В прошлом аутсорсеры (студия или фирма) предоставляли лишь вр
Полагаем, что на основании всего описанного в книге уже понятно, как хороший лидер продукта влияет на успех компании. Но в компании далеко не всегда имеются достаточные человеческие ресурсы и лидеры с необходимыми навыками. Сдаться? Или ожидать явления «идеального сотрудника»? Конечно, нет. Воспринимайте консультантов как окно в мир идей, знаний и рынка. Зачем следовать путем проб и ошибок, если эксперт сразу всему научит?
В привлечении к лидерству внешних консультантов есть свои сложности и подводные камни. Это будет правильным решением либо при долгосрочном сотрудничестве, либо при краткосрочном. С любыми промежуточными вариантами велик риск того, что разработанную консультантом новую стратегию или культуру полностью внедрить не получится.
