Но даже до внедрения завтрака на общенациональный уровень «Макдоналдс» добился ведущего положения в индустрии быстрого питания, которое она сохраняет и ныне. В течение первых пяти лет президентства Тернера «Макдоналдс» превратился в сеть предприятий совершенно иного типа. На смену небольшому набору продуктов, обслуживанию через прилавок и драйв-ин'ы пришли широкий ассортимент и сидячие места. Сеть с региональными опорными базами была преобразована в сеть, убедительно заявляющую о себе по всей стране. В ходе этих преобразований «Макдоналдс» оставил конкурентов позади. В 1974 году, когда состоялась церемония открытия трехтысячного предприятия «Макдоналдса», компания «Бургер кинг» преодолела лишь тысячную отметку, а «Бургер шеф» опустилась – и остается в этом положении – ниже тысячи. Стал примериваться к роли нового лидера на рынке Дейв Томас, но его компания «Уэндис» была «старше» всего на пять лет. Стратегия, направленная на то, чтобы сравняться с «Макдоналдсом», вынудила компанию продать крупные территориальные лицензии богатым инвесторам, и поэтому она не могла воспроизвести базу «Макдоналдса» – предпринимателей-франчайзи.
Всего пятью годами ранее «Макдоналдс» терял темпы развития. Казалось, что его обойдут более агрессивные конкуренты, за которыми стояли корпорации-гиганты, что это только вопрос времени. В течение этих пяти лет быстрому питанию было суждено превратиться из переживающего период первоначального роста бизнеса в мощную индустрию. В этот период «Макдоналдс» вступил лидером, которого постоянно догоняли конкуренты, и вышел из этого периода лидером, которому не было равных.
Впрочем, более важным было то, что компания провела все преобразования, не поступившись тем главным, в чем заключалась ее сила, а именно философией лицензирования Рэя Крока. Компания не утратила связи со своими предпринимателями-франчайзи. Более, чем когда-либо, она опиралась на их опыт и маркетинговые знания. Компании также удалось не попасть в зависимость от какого-нибудь конгломерата, который навязал бы ей чуждые ценности. Словом, «Макдоналдс» повел чрезвычайно рискованную игру для того, чтобы сохранить свое лидерство на рынке быстрого питания и не терять контроля за своей судьбой. И он победил.
Когда Фред Тернер был избран президентом «Макдоналдса», многие подвергали сомнению разумность решения вверить судьбу компании человеку, проявившему себя главным образом в том, что он совершенствовал рецепты гамбургеров, молочных коктейлей и жареного картофеля фри. Но к началу 70-х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом. Но ему удалось сделать гораздо больше, чем большинству из них. Он – главный архитектор современного «Макдоналдса».
Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».
В конце 60-х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.
Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.