Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет. Такие семьи были наиболее очевидной частью завоеванного «Макдоналдсом» рынка. Привлечь их было легче всего. Однако грандиозная программа развития Тернера выводила компанию далеко за пределы этой ее традиционной ниши. Внезапно перед «Макдоналдсом» встала гораздо более грандиозная задача – создать общенациональный массовый рынок. Эта задача намного превосходила возможности местных франчайзи. Без многогранных и координируемых из центра усилий по осуществлению рекламной деятельности, направленной на повышение притягательности «Макдоналдса», программа Тернера могла привести к катастрофическим последствиям.
К концу 1967 года годовой объем продаж среднего предприятия «Макдоналдс» составлял всего 291 000 долларов. Эта цифра медленно росла в течение предшествовавшего десятилетия, в начале которого она была чуть ниже 200 000 долларов. В связи с тем, что Тернер планировал за пять лет утроить количество ресторанов, объем продаж в расчете на одно предприятие мог резко снизиться, возможно даже ниже уровня рентабельности, если только «Макдоналдсу» не удалось бы привлечь новых посетителей.
Расширение ассортимента привлекло больше взрослых посетителей, а появление сидячих мест – тех, кто никогда бы не появился в драйв-ин'ах, в которых обслуживали через окошко. Но рестораны «Макдоналдс» должны были не просто иметь широкий спектр посетителей, необходимо было добиться того, чтобы они и считались ресторанами.
Тернер был убежден, что достичь этого можно только с помощью массированной телевизионной рекламы. В этой области «Макдоналдс», да и все остальные компании индустрии быстрого питания имели весьма небольшой опыт. Новый президент любил повторять управляющим и франчайзи о том, что, если бы маркетинг был единственным решающим фактором успеха, лидером индустрии стала бы компания, вложившая все свои рекламные средства в три компании: Эй-би-си, Си-би-эс и Эн-би-си. Хотя сам «Макдоналдс» так не поступал, в 1968 году он серьезно переориентировал свою рекламную программу в сторону телевидения.
Всего за год до этого франчайзи создали Национальную рекламную компанию лицензиатов (НРКЛ) и обязались отчислять 1 % объема продаж их предприятий на национальную кооперативную программу рекламы помимо 2-3%, которые они уже вносили в свои местные рекламные кооперативы. Создание НРКЛ сразу же открыло перед «Макдоналдсом» двери телесетей. В 1968 году почти немедленно компания получила три миллиона долларов, которые она могла израсходовать на телевизионную рекламу. Если принять во внимание кривую роста «Макдоналдса», то окажется, что это было всего-навсего скромным началом. В 1974 году, когда темпы реализации программы Тернера достигли пиковой отметки, годовой бюджет телевизионной рекламы НРКЛ приближался к 20 миллионам. В последующее десятилетие он неуклонно увеличивался и достиг в 1985 году ошеломляющей цифры – 180 миллионов долларов. Если учитывать расходы на рекламные клипы, создаваемые для местного телевидения, то общие расходы «Макдоналдса» на телерекламу в 1985 году составили 302 миллиона долларов, что вывело его на третье место в ряду крупнейших телерекламодателей (после «Проктер энд Гэмбл» – 779 миллионов и «Филип Моррис» – 485 миллионов долларов). Однако среди тех, кто рекламирует единственное торговое название, «Макдоналдсу» принадлежит абсолютное первенство.[31] Новые местные и общенациональные рекламные кооперативы позволили компании воспользоваться самым мощным рекламным средством с размахом, никогда прежде не известным в индустрии питания.
Но дело не сводилось лишь к деньгам. В разряд первоочередных приоритетов выдвинулась координация цивилизованной маркетинговой работы, потому что задача создания на общенациональном уровне имиджа компании превосходила возможности франчайзи «Макдоналдса», как бы сильно многие из них ни ориентировались на маркетинг. До 1968 года чикагская штаб-квартира уделяла основное внимание обеспечению единых стандартов в работе предприятий и финансированию роста сети. Правда, теперь Тернер видел главную задачу в превращении компании в эффективного общенационального сбытовика, а для того, чтобы решить ее быстро, он прибег к использованию помощи извне.