Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии.
Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура (вопросы организационной культуры подробно рассмотрены в гл.
13 данного учебника).
Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п.
Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих: • философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; • преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; • нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; • правила, по которым ведется «игра» в организации; • климат, существующий ворганизации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; • поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация.
Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.
Сюда относятся такие проблемы, как: (1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; (2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; (3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; (4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; (5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.
Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой.
Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.
Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э.
Шайн, считает, что су^ шествует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.
В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: • точки концентрации внимания высшего руководства; • реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; • отношение к работе и стиль поведения руководителей; • критериальная база поощрения сотрудников; • критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э.
Шайна входят следующие: • структура организации; • система передачи информации и организационные процедуры; • внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; • мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; • формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.
На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.
Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то проведение изменений в организационной культуре представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.
Поэтому на стадии определения стратегии необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых изменений организационной культуры.
3.3.
Проблемы проведения стратегических изменений Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.
Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей.
