Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать.
Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств.
Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала.
Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе.
Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации.
Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.
Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении.
Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект.
Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения.
Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.
Завершение главы этими замечаниями о роли и характеристиках руководителей в процессе выполнения стратегии не случайно.
Это сделано для того, чтобы еще раз подчеркнуть, что выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.
Краткие выводы 1.
Как видно из материала главы, анализ среды — очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать.
Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к установленным целям.
Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработке миссии организации и установления для нее целей.
2.
Организация не может функционировать без целевых ориентиров.
Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей.
Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.
3.
Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели.
Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация.
Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.
4.
Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых следует добиться через определенный промежуток времени.
Цели бывают долгосрочными и краткосрочными.
Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии.
Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям.
Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.
5.
