Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации.
При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.
Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь.
В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что он управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь.
Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм.
Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев.
Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.
Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, его влиянием надела организации и, главное, на ее результаты.
Согласно этой культурной ценности менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации.
Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом.
Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании.
Это их жестко связывает и интегрирует.
Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур.
Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск.
В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Парсонса.
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.
Парсонса.
Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: • адаптация; • достижение целей; • интеграция; • легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.
Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Квина — Рорбаха.
Идеи Т.
Парсонса были развиты и конкретизированы Р.
Квином и Дж.
Рорбахом в их модели «Конкурирую-щие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.
В развитие модели АС1Ь было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях.
Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».
Данная модель включает следующие три измерения: • интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом.
Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения); • внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса л ибо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде; • средства/инструменты —результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
На рис.
