Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы; • изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Таблица 13.4.
Подстраивание системы управления под существующую организационную культуру Стратегия Диверсификация по продукту и рынку Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка Что желательно было бы иметь • Дивизиональ-ная структура • Отлаженная система стимулирования • Приспособление информационной системы Барьеры организационной культуры • Приверженность централизации • Единоначалие • Иерархичность • Распределенная власть • Индивидуалистская ориентация.
Отношения важнее работы Возможные альтернативные решения • Создание центров прибыли • Четкое стратегическое планирование • Измерение эффективности • Закрепление за работниками определенных сегментов рынка Окрнчание табл.
13.4 Компания «С» Стратегия Развитие новых рынков Что желательно было бы иметь • Матричная структура Барьеры Возможные организационной альтернативные культуры решения Множество центров власти Функциональная ориентация • Назначение координаторов программ • Создание комитетов по планированию • Большая вовлеченность высшего руководства Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска.
Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.
3.3.
Управление организационной культурой Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения.
Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис.
13.11).
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.
Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.
Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней.
В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.
Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при Рис.
13.11.
Основы управления организационной культурой этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации.
В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.
Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».
Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.
Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Последние не должны являться секретом компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации.
При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.
Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверх-2.
Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ I.
Заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований ностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.
Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом.
Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации.
Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.
Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.
