В мае 1964 года Королев, разочарованный недостаточно активным исполнением правительственных постановлений по лунной программе, решил обратиться к Леониду Брежневу, тогда еще секретарю Центрального комитета по оборонной промышленности. «Нет твердо установленных сроков, нет необходимой организации, достаточного финансирования и материального обеспечения,– писал он.– Суммы, выделенные на 1964г. МО для сооружения стартовой и технической позиций Н-1, сперва составляли 11млн р., затем по своему усмотрению МО уменьшило неожиданно до 7млн р., а сейчас до 4млн р., и вообще МО отказалось далее финансировать строительство Н-1 вопреки имеющемуся постановлению»180. Это письмо Королев не отправил, возможно, понимая тщетность таких усилий. Заказчик – Министерство обороны – не дал финансирование, субподрядчики отказались заключать контракты; Королев застрял посредине забуксовавшей экономической и административной структуры.
Система управления советской оборонной промышленностью отличалась невероятной сложностью: ее курировали несколько партийных и правительственных инстанций с пересекающимися полномочиями и конфликтующими интересами, а координация проектов со всеми инстанциями возлагалась на Комиссию по военно-промышленным вопросам. Комиссия, обладая ограниченными полномочиями, едва ли могла управлять огромными и сложными космическими проектами, и Королев регулярно жаловался на то, что она плохо работает. Он считал, что промышленность следует реорганизовать по образцу сталинских программ по ядерному оружию и противовоздушной обороне, то есть подчинить единому центральному органу181. Не имея возможности инициировать столь радикальную административную реформу, он решил поспособствовать принятию решений в правительстве и усилить дисциплину поставок и производства другими методами. Королев создал альтернативный механизм управления, который дополнял государственные структуры и помогал преодолевать бюрократические барьеры. Он позаимствовал кое-какие проверенные управленческие технологии сталинской эпохи и приспособил их к новой ситуации.
Прежде всего Королев значительно расширил и усилил свою личную сеть связей. Подобно всем главным конструкторам, он придавал особое значение отношениям «вертикального» покровительства с Хрущевым и главным покровителем оборонной промышленности Устиновым. Но самым эффективным его инструментом была «горизонтальная» сеть, связывающая ведущих инженеров и руководителей оборонной промышленности и армии. Центром этой сети был Совет главных конструкторов. Королев организовал этот неофициальный орган в 1947 году, чтобы координировать усилия нескольких ключевых институций, участвующих в проектировании первых советских баллистических ракет. Шесть первых членов Совета: Сергей Королев (ракетный комплекс в целом), Валентин Глушко (ракетные двигатели), Михаил Рязанский (наземные системы управления полетом), Николай Пилюгин (бортовые системы управления), Виктор Кузнецов (главный конструктор гироскопов) и Владимир Бармин (пусковое оборудование). Исходная шестерка была связана узами личного знакомства и дружбы со времен ранних исследований ракетной техники 1930-х годов и совместной длительной командировки в Германию для сбора оборудования и технологий ракетостроения в 1940-х182. Совет решал 90% всех инженерных проблем183.
Работая над Спутником, первыми лунными зондами и первым пилотируемым космическим аппаратом, Королев понял, что возникает много новых проблем – и технических, и административных,– которые выходят за пределы компетенции и влияния исходной «касты ракетчиков». Тогда он пригласил пятнадцать новых членов, включая ведущих математиков, специалистов по баллистике, конструкторов систем связи, новых конструкторов двигателей, специалистов по наземному слежению, врачей и представителей Военно-воздушных сил184. Сфера полномочий Совета расширилась и теперь помимо чисто инженерных вопросов включала в себя организационные. Достичь консенсуса между главными конструкторами было критически важно не только для разрешения внутренних споров, но и чтобы выступить единым фронтом для лоббирования своих интересов в высших эшелонах власти.
