Мій бос — ідіот полностью

Одне з питань, яке я завжди порушую на тренінгах із навчання начальників, це про відповідальність за інших, яку керівник повинен брати на себе. А також про те, як вони ставляться до своїх нинішніх чи майбутніх підлеглих.

Ще 1960 року Дуґлас МакҐреґор написав книжку «Людський бік підприємства». Він намагався з’ясувати серед багато чого іншого, як працює мотивація на роботі, керівництво та робота з людьми з позиції начальника. Він розробив дві теорії, які назвав теорією X та теорією Y. Вони описують два різних бачення мотивації працівників.

Згідно з позицією МакҐреґора, існують два протилежних погляди на те, що саме мотивує людей, що, своєю чергою, спирається на два протилежних типи керування людьми. Теорія X наголошує на важливості суворого нагляду, системи покарань і винагород, а Теорія Y звертає увагу на задоволення від роботи, на те, що потрібно заохочувати працівників підходити до завдання без прямого контролю з боку свого керівника.

Теорія X каже, що:

• люди мають інстинктивний спротив до праці й намагаються максимально уникати її;

• людей потрібно примушувати, контролювати, спрямовувати й карати, щоб вони виконували свою роботу;

• люди бажають, щоб ними керували, бо їм бракує амбіцій і вони прагнуть уникати відповідальності.

Начальник, який керується теорією X, виходить із припущення про те, що його підлеглі не зацікавлені в результатах своєї роботи, їм потрібні чіткі вказівки та суровий нагляд, а працювати з віддачею вони спроможні тільки в разі крайньої потреби. Єдиний спосіб змусити їх працювати — це контролювати, тримати міцною хваткою і не послабляти нагляду за ними — ніколи. Нікому не можна довіряти, й щойно ви відводите погляд кудись убік, вся робота припиняється.

Ось тут ми й маємо справу з ледацюгами — ми бачимо визначення цього феномену. За такого підходу й не дивно, що їх так багато. Що ви думаєте про цю теорію? Звучить сучасною? Ні?

Звісно, такий підхід здається страшенно застарілим. Коли я наводжу цей приклад, більшість начальників просто хитає головою. Зазвичай я в них питаю: «Хто вважає, що такий погляд — хороший?»

Ніхто не підіймає руку. Ніхто не хоче з ним ототожнюватися.

Примітка: це стосується сприйняття в тому розумінні, що йдеться про те, як ви вирішуєте сприймати своїх підлеглих, і це не означає, що так воно є насправді. Вочевидь, є люди, які в професійному житті перебувають на абсолютно неправильному місці; звісно ж, не всі є справжніми професіоналами своєї справи. Є навіть такі, хто просто за визначенням не підходить для певних завдань. Деякі з них — ледацюги. Це все правда. Скрізь є багато людей, які не знають, як їм працювати, і багато з них є просто геть некомпетентними.

Однак це не те, про що говорить теорія X. Це про те, за кого ви вважаєте своїх працівників. Ваше сприйняття їх.

Натомість, теорія Y каже, що:

• за сприятливих умов люди готові прагнути відповідальності та брати її на себе;

• люди цінують спілкування та залученість до роботи;

• якщо люди можуть керувати своєю роботою та вести її так, як вважають за потрібне, ніякого нагляду чи покарання не потрібно.

Керівник, який діє відповідно до теорії Y, уважає, що його підлеглі можуть почуватися вмотивованими й працювати навіть із мінімальною кількістю вказівок, що вони можуть значною мірою контролювати себе самостійно, що вони хочуть плідно працювати, а роль керівника — вивільнити їхню енергію. Люди мають багато фантазії й багато ідей, тому керівнику потрібно дозволити їм проявити свій потенціал.

По суті, річ у тім, що як начальник ви повинні зважитися на те, щоб працівники могли самостійно розв’язувати свої проблеми. Якщо ви бодай трохи їх підтримаєте, то допоможете вивільнити їхню творчість.

Знову ж таки, річ не в тім, що всі ваші підлеглі хочуть взяти на себе відповідальність, тільки-но з’явиться така нагода. Щоб вони хотіли бути успішними й мати інстинктивне бажання добре виконати свою роботу.

Ні, не кожна людина має пристрасть до того, що вона робить, цей факт ми вже констатували, але ваше сприйняття своїх підлеглих впливає на те, як ви з ними поводитеся.

Ваше сприйняття своїх підлеглих відчувається і у вашому стилі керування. Вгадайте, скільки начальників віддають перевагу теорії Y, коли я про це в них запитую?

Правильно — усі.

А чого б ні? Начальники, мабуть, такі ж уважні, як і всі решта. Вони розуміють, якщо вони не хочуть мати вигляд бовдурів, то іншої правильної відповіді просто не існує.

Після такого мініопитування ми проводимо нашу навчальну програму для керівників, що триває десять або п’ятнадцять днів протягом дванадцятимісячного періоду, і в процесі дуже повільно проявляється вся правда: теорія Y у багатьох випадках є тільки голослівною ­декларацією. Багато начальників справді не довіряють нікому, крім себе. Вони діють за принципом «я сам собі найкращий друг».