Инициативность (Innitiative)
Исполнительность (Execution)
Командная работа (Team work)
Уверенность в себе, в людях, с которыми работаешь, в том, что ты делаешь (Confidence)
Эти принципы постепенно трансформировали среду и меняли настрой коллектива. И «сумасшедшие» цели вдруг становились возможными. Их достижение убеждало коллектив в правильности выбранного пути и мотивировало на ещё большие подвиги.
Культура меняется очень медленно. И с головы. Самое важное, что лидер может сделать для этого – всегда демонстрировать поведение, которое он хочет от подчинённых.
– Это как с детьми. Бесполезно говорить ребёнку, что читать полезно, а самому вечерами играть в компьютер. Он будет думать: «Пока я маленький, надо читать. А вот стану взрослым, буду играть». То же самое и с подчинёнными. Они будут думать: вот стану руководителем, тоже могу нарушать правила. Правила едины для всех.
– Ой, да ты понимаешь, что одна часть сотрудников твои принципы вообще не поймёт, а вторая следовать не будет, – как обычно, завела я любимую песню на мотив съехавшего вовне локуса контроля.
Но шефа было не провести. Как только я начинала «ныть» и «жаловаться» на внешний мир и «невозможность его изменить», Том быстро помещал меня в мои границы, отвечая:
– Начни с себя!
«Начать с себя» – единственно верный путь поменять реальность вокруг (= расширить контекст) и достичь непривычных целей.
Но реально «начала с себя» я, лишь когда Том ушёл на пенсию. И это второе самое лучшее, что со мной случилось благодаря ему.
P. S.
Мои истории про шефа – это тоже про расширение контекста. Они – часть корпоративной культуры, которую он создавал, а я стараюсь поддерживать.
Помимо правил по корпоративной культуре, шеф озвучил три основных приоритета:
– безопасность,
– прибыльность,
– устойчивость.
«Мы не можем быть в этом бизнесе, если мы небезопасны».
«Мы должны быть прибыльны. Мы – бизнес, а не благотворительное общество».
«Мы должны быть безопасны и прибыльны не только сегодня, но и завтра, через год, через десять».
Каждое совещание он начинал с повторения приоритетов. В итоге их зазубрили все.
С виду всё казалось простым и понятным. Но дьявол, как говорится, в деталях.
Безопасность.
Обсуждаем аварию на одном из заводов на расширенном совещании. Выступает директор. Шеф:
– Причины аварии?
– Человеческий фактор.
– Что именно?
– Оператор совершил ошибку.
– Почему?
– Видимо, не знал.
– Почему не знал?
– Не научили.
– Почему не научили?
Пауза.
– Почему поставили незнающего оператора вести процесс?
Снова пауза.
– Почему не поставили супервайзера над неопытным оператором?
Снова пауза.
Том поправляет очки и обращается уже ко всем.
– Ошибка оператора, которая привела к аварии, – это всегда ошибка менеджмента. Зарубите это себе на носу. Вы сначала не научили, потом оставили без контроля, потом у вас рвануло. И это только ваша ошибка и ваша ответственность. Вообще всё, что происходит на площадке – ваша ответственность. И неважно, с кем произошел инцидент, с подрядчиком или с вашим сотрудником. Раз площадка ваша, значит, и спрашивать с вас! Оператор – пешка, которая будет выполнять то, что ему скажут. Ваша задача – обучить персонал и контролировать процесс. Поэтому больше не говорите мне, что причина аварии – «человеческий фактор».
Прибыльность.
Том не понимал языка, но он отлично ориентировался в цифрах. Обмануть его было невозможно. Как опытный врач, который смотрит результаты анализа крови и видит, что сахар не случайно скакнул. Сотрудникам казалось, раз план выполняется, значит, всё хорошо. А то, что план недостаточно напряжённый, никто признавать не хотел.
– Лучше недовыполнить амбициозную цель, чем перевыполнить легкую! – возмущался шеф после совещания.
– У нас не платят премию за перевыполнение. Зато за невыполнение наказывают.
– Ты понимаешь, что мы не на то мотивируем?
– Да, но система…
– Managers do things right. Leaders do the right things. (Менеджеры делают вещи правильно. Лидеры делают правильные вещи. – англ.)
Устойчивость.
Чтобы что-то стало привычкой, нужно это выполнить много раз. Началась рутина. Том выстраивал систему. Количество совещаний зашкаливало. Ежедневные летучки, еженедельные аудиоселектора, ежеквартальные видеоконференции. Я переводила каждое. Мозг «кипел и взрывался», но зато курс «Технический и бизнес-английский» я проходила экстерном.
Квартальные совещания шеф считал очень важными. Набор слайдов для них он составил сам, одинаковый для каждого завода. Первый – промбез, второй – экономика, третий – люди, четвертый – проекты и т. д.
