Гибкость важна для Zara, ибо она позволяет компании избежать судьбы любой розничной сети: груд никому не нужного товара. В идеальном бизнесе у вас в магазине не должно быть ничего, что вы не продадите в этот же день. На деловом языке это называется "дневным запасом". Zara пока что этого не достигла, ибо у нее хранится примерно месячный запас. Однако по меркам торговли модной одеждой, это замечательно. Например, Gap имеет трехмесячный запас, и поэтому, когда компания ошибается в оценке спроса, магазины этой сети почти мгновенно заполняются уцененными товарами. Меньший запас означает также низкие цены, поскольку если вы продаете больше какого-либо товара, вы, как правило, берете за него меньше денег. А темпы, с которыми продаются недорогие товары Zara, означает также, что эти товары никогда не приедаются покупателям.
Можно сказать, что Zara великолепно справляется одновременно с двумя задачами. Во-первых, она предвосхищает постоянно меняющиеся запросы покупателей и подстраивается под них. Компания нацелена на то, чтобы гарантировать своим потенциальным покупателям: все они найдут в магазинах Zara то, что ищут (или же не найдут слишком много того, чего не ищут). Можно сказать, что Zara пытается координировать свое поведение с поведением своих потребителей (настоящих и будущих), и во многом это похоже на то, как Брайн Артур пытался при помощи компьютерных программ координировать потенциальное посещение бара El Farol или как два пешехода координируют свои движения, когда не сталкиваются друг с другом даже на узком тротуаре. Пешеходы не хотят столкнуться лбами, в то время как Zara желает почаще сталкиваться со своими покупателями (или наоборот), однако решения этих, казалось бы, противоположных задач очень похожи.
Второй аспект успешной деятельности Zara — координация действий и решений десятков тысяч ее сотрудников, которые тратят свою энергию на достижение единственной цели: производить и продавать востребованную одежду. Каждый день в 10 утра открываются двери магазина Zara в Сохо. Каждые вторник и субботу, когда туда прибывает трейлер, его кто-то ждет. Когда у модельеров Zara возникает новая идея, тут же приступают к делу роботы-раскройщики. Для успеха компании все эти действия должны происходить одновременно, чтобы впустую тратилось как можно меньше времени и усилий. Компании, лучше справляющиеся с задачей координации, процветают. Те, что нет, — лишь выживают.
Но тут следует отметить кое-что еще. Zara способна координировать свои действия с поведением покупателей, практически отказавшись от контроля. Если Zara предлагает хорошие товары по достаточно разумной цене, покупатели идут в магазины. В этом смысле Zara способна координировать свое поведение с поведением своих поставщиков ткани, хотя и их она не контролирует. И снова, координация происходит через рыночные отношения (пусть и защищенные контрактными обязательствами). Зачем тогда Zara координировать действия своих сотрудников, управляя ими? Или иначе, зачем сотрудникам нужна Zara с ее координацией? Если координация возможна через рыночные отношения, каков ее смысл в крупных фирмах, организующих перемещение людей и продуктов по всему миру? Зачем вообще существуют корпорации?
Парадокс деятельности любой корпорации состоит в том, что, конкурируя на рынке, она пользуется нерыночными методами (планирование, командование, управление), чтобы добиться своих целей. Как сказал британский экономист Д. X. Робертсон, корпорации — это "острова сознания в океане бессознательного сотрудничества, похожие на комочки масла, слипающиеся в ведре пахты". Например, когда в Zara намерены разработать новый фасон платья, никто не объявляет конкурс на проект с участием нескольких внешних команд, чтобы узнать, кто предложит лучшую цену. Вместо этого один из управляющих компании поручает ее дизайнерской группе разработать новый фасон. Предполагается, что дизайнеры сделают для своего работодателя хорошую работу, а дизайнеры верят, что компания не заставит их каждый раз бороться за контракт.
Почему Zara делает так, а не просто нанимает кого-то для создания нового фасона? Как бы там ни было, в большинстве компаний приглашают людей со стороны так же, как для сантехнических работ или стрижки газонов. Другие нанимают подрядчиков для непосредственного производства своих товаров. (К примеру, у Nike нет собственных фабрик.) Так зачем останавливаться на этом? Почему не передать все в аутсорсинг? Почему не поступать подобно продюсерам малобюджетных фильмов? У независимых создателей фильмов нет постоянного штата сотрудников. Вместо этого собирается группа людей: кто-то пишет сценарий, кто-то соглашается быть режиссером, кто-то ищет деньги, кто-то подбирает актеров и съемочную группу. Потом снимается фильм, подыскивается дистрибьютор, и коллеги прощаются, чтобы, возможно, никогда больше не встретиться. Это ли не решение всех проблем?
