• Это именно диалог, возможность обмениваться идеями и задавать вопросы, а не серия суждений об одном человеке, высказываемых другим. В эффективных школах, например, аттестации учителей предназначены для того, чтобы «установить причины выявленных достоинств и недостатков, причем педагоги во время аттестации на равных участвуют в поиске возможных решений»[659].
• Это процесс непрерывный, а не ежегодное или квартальное мероприятие.
• Во время аттестации никогда не составляются никакие относительные рейтинги и сотрудников не ставят в положение конкурентов.
• Что самое важное, аттестация полностью отделяется от решений о размере вознаграждения. Обратную связь, предоставляемую сотрудникам в качестве помощи для улучшения их работы[660], категорически не рекомендуется усложнять или сочетать с попытками контроля в виде предложения (или отзыва) поощрений.
«Использовать любого рода аттестации как основу для награждения – это чистой воды катастрофическая ошибка», – отмечает консультант Питер Шолтес[661]. Такое же предостережение еще в 1960-х годах высказал Герберт Мейер, заметив, что «глупо отводить менеджеру двойственную роль, когда он служит консультантом (который помогает кому-либо повысить результативность работы) и одновременно выступает как судья, который выносит решение о зарплате того же самого сотрудника…»[662]. Приведу мнение и из третьего источника:
«Когда вознаграждение связывается с аттестацией… обмен между начальником и подчиненным сосредоточивается не на выполнении работы, а на плате за нее, и это может только демотивировать. [Обсуждение] достижений и результативности работы в отсутствие перспективы, что этот критический анализ непременно повлечет за собой штраф или премию, [означает, что] скорее всего, общение происходит открыто и честно»[663].
Эта рекомендация не сводится к одной только мысли, что, когда начальники оценивают подчиненных, они не должны затрагивать денежный вопрос; смысл совета в том, что весь процесс предоставления обратной связи, оценки успехов сотрудников и составления планов должен быть полностью отделен от определения размера заработной платы. Если мы хотим, чтобы такие мероприятия были продуктивны, то не должны класть на чашу весов поощрения и наказания. На самом деле не имеет значения, насколько тактично проводится оценка результатов работы и насколько она конструктивна: в любом случае она примет контрпродуктивный характер, если то, что говорится при обсуждении, влияет на то, сколько заплатят сотрудникам.
Алан Блиндер, экономист из Принстонского университета, недавно подготовил к печати антологию исследований под названием Paying for Productivity: A Look at the Evidence («Плата за производительность: взгляд на доказательства»). Вот как он подытожил результаты исследований: «Изменение способа
Когда рядовых сотрудников просят описать необходимые им условия работы или вдумчивых и опытных руководителей перечислить обстоятельства, которые они стараются создать, высказываются самые разнообразные предположения. Вместе с тем есть существенное совпадение в идеях и общее согласие, что люди, занимающие управленческие должности, обязаны делать следующее.
• Смотреть: не надо устанавливать плотный надзор за сотрудниками; присматривайтесь, какие проблемы требуют решения, и помогайте решать их.
• Слушать: подходите серьезно и уважительно к тому, что заботит или тревожит сотрудников, и старайтесь представить, как различные ситуации выглядят с их точки зрения.
• Разговаривать: давайте сотрудникам исчерпывающую обратную связь об их работе. Нужно, чтобы у них был шанс уяснить, что они делают правильно, узнать, что требуется улучшить, и обсудить, как им изменить положение к лучшему.
• Размышлять: тому, чей управленческий стиль заключается в использовании внешней мотивации, контроле поведения сотрудников или банальных рекомендациях усерднее трудиться и самим себя мотивировать[666], стоит серьезно задуматься, к каким долгосрочным последствиям могут привести подобные стратегии. И еще полезно спросить себя, откуда взялись эти стратегии. Если человек предпочитает в отношениях с другими пускать в ход силу своей власти или сам остро реагирует на контроль со стороны своего начальства, это поднимает вопросы, требующие серьезного внимания.
