Наказание наградой полностью

Последняя и самая значимая причина, почему я прихожу в такое замешательство, когда меня спрашивают об альтернативах поощрениям, объясняется тем фактом, что дискуссии на эту тему в целом предполагают, что у нас есть общее согласие по поводу цели наших усилий. Например, если бы мне предстояло оповестить вас, что из-за ремонта дороги вы завтра не сможете доехать до работы привычным маршрутом, вы бы поинтересовались, могу ли я предложить вам другие варианты. На что я бы бодро ответил: «Вместо того чтобы сворачивать налево у бензоколонки, поезжайте прямо и, как поравняетесь с банком…» Это потому, что ни вы, ни я не сомневаемся, в чем наша цель.

Но когда мы говорим о наградах, все упирается в то, чего мы добиваемся. Если всего-то и надо, что заставить ребенка, учащегося или сотрудника делать то, что им говорят, тогда на вопрос, каковы альтернативы наградам, следует ответить, что, по всей вероятности, их нет (за возможным исключением наказаний). Если требуется добиться соблюдения правил на короткий период, манипулирование поведением – это лучшее, что у нас есть.

Если же ваша цель – пробудить у сотрудников интерес выполнять работу качественно, или побудить школьников всегда учиться целенаправленно и самостоятельно, или помочь ребенку расти заботливым, ответственным и достойным человеком, нет смысла задаваться вопросом, каковы альтернативы наградам, поскольку поощрения никогда даже на миллиметр не продвинули никого из нас в направлении этих целей. По большому счету, награды активно ставят нам препоны на пути к ним.

Только что мною названные цели для родителей, педагогов и руководителей видятся мне достойными интереса, как, надеюсь, и вам. Но коль скоро обещаниями наград этих целей все равно не добиться и нам это известно, мы не должны ставить себя в такое положение, когда нам пришлось бы убеждать себя обменять награды на нечто новое в том же духе. По большому счету, мы начинаем с нуля. Итак, что может помочь нам в достижении этих высоких целей? Вот, наконец, у нас появился содержательный вопрос. Мои попытки ответить на него можно найти в трех следующих главах.

Не всегда возможно судить о книге по ее обложке, но иногда представляется вполне оправданным отвергнуть ее, руководствуясь названием. Любой труд, если он озаглавлен «Как мотивировать вашу рабочую силу», «Как добиться плодотворной работы» или как-то в этом духе, можно спокойно отложить в сторону, поскольку то, что в нем описано, неверно истолковано. «Строго говоря, – отмечает Дуглас Макгрегор, – ответ на вопрос, который руководители часто задают представителям бихевиоризма (“Как нам мотивировать наших людей?”) звучит так: “Вам – никак!”»[647].

Разумеется, можно заставить людей что-либо делать. Это и есть то, к чему стремятся и чего позволяют добиться поощрения, наказания и прочие инструменты контроля. Однако желание что-либо делать, не говоря уже о том, чтобы делать это хорошо, со стороны навязать невозможно, и в этом смысле было бы ошибкой говорить о попытках мотивировать других людей. Все, что мы можем, – это создать условия, максимально увеличивающие вероятность того, что у сотрудника усилится заинтересованность в порученном деле, и устранить обстоятельства, препятствующие этому[648]. В этой главе дан очень сжатый обзор такого рода условий, резюме того, что предлагают исследования и опыт, – это полезные рекомендации по созданию трудовой среды, благоприятствующей мотивации сотрудников на рабочих местах.

Покуситься на принцип «оплата труда по результатам» означает вызвать законный вопрос: ну хорошо, а как людям должны платить? Здесь нужно немедленно подчеркнуть, что этот вопрос, несмотря на всю его резонность, не имеет и малой доли той важности, какую, судя по всему, придают ему руководители. Хотя нам все равно придется выработать альтернативную систему вознаграждения за труд, ничто из того, что мы в силах предложить, не поможет мотивировать людей.