Другие компании без колебаний приводили свои угрозы закрыть магазин в действие. В 1997 году Starbucks решила закрыть свой ванкуверский распределительный центр, когда его рабочие вступили в профсоюз. В 1998 году, как раз в то время, когда Квебекская комиссия по трудовым отношениям изучала вопрос о регистрации профсоюза в одном из ресторанов McDonald's близ Монреаля, держатель франшизы (лицензии на открытие ресторана под маркой McDonald's) его закрыл. Вскоре после закрытия комиссия аккредитовала профсоюз — слабое утешение: ведь там уже никто не работает. Шесть месяцев спустя успешно объединился в профсоюз трудовой коллектив еще одного предприятия McDonald's — оживленный ресторан в Скуэмише, провинция Британская Колумбия, неподалеку от лыжного курорта Уислер. Организаторами были две девушки-подростка — 16 и 17 лет. Речь шла не о зарплате, говорили они, — им просто надоело, что их отчитывают, как детей, в присутствии клиентов. Ресторан по-прежнему открыт, и это единственная точка McDonald's в Северной Америке, где действует профсоюзная организация, но в момент написания этой книги компания вплотную подошла к ее закрытию. В ходе грандиозной пиаровской битвы в 1999 году McDonald's провел международную кампанию на телевидении, в которой показывали молодых работников, подающих молочные коктейли и картофель фри, в сопровождении титров «будущий юрист», «будущий инженер» и так далее. Это и есть настоящая рабочая сила McDonald's, как бы говорила компания, — счастливая, довольная и не задерживающаяся здесь надолго.
На протяжении 90-х годов процесс превращения сектора услуг в низкооплачиваемое гетто стал быстро развиваться в Германии. Там уровень безработицы достиг в 1998 году 12,6% главным образом потому, что экономика не могла сгладить последствия массовых увольнений в производственном секторе, сопровождавшие воссоединение страны, — на заводах и фабриках в Восточной Германии было потеряно четыре из каждых пяти рабочих мест. Чтобы скомпенсировать дефицит рабочих мест, деловая пресса и политики правого крыла стали превозносить сферу услуг как экономическую панацею. Но тут была одна неувязка: прежде чем торговые центры могли прийти на спасение германской экономики, необходимо было существенно понизить ставки оплаты труда и отменить льготы — такие, например, как продолжительный отпуск для всех трудящихся. Иными словами, хорошие рабочие места с достаточной для нормальной жизни оплатой и гарантиями занятости надо было превратить в плохие рабочие места. Тогда и Германия могла бы пожинать плоды экономического роста, основанного на развитии сферы услуг.
В этом и состоит один из парадоксов занятости в отраслях сервиса: чем более заметную роль они играют в общем трудовом ландшафте, тем менее компании этого сектора заботятся о предоставлении гарантий занятости. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется в том, что отрасль все более и более опирается на труд «почасовиков» — служащих, занятых неполный рабочий день (см. табл. 10.5. в Приложении, с. 605). В Kmart, например, полный рабочий день имеют только 30% сотрудников, а в кофейнях Starbucks почти все — неполный. Рабочие столь печально окончившего свои дни ресторана McDonald's в окрестностях Монреаля приводили в качестве главной причины своего желания объединиться в профсоюз то обстоятельство, что они часто не могли добиться смен продолжительнее трех часов.
Число работников неполного дня в США с 1968 года утроилось, а в Канаде в период между 1975 и 1997 годами рост числа почасовых рабочих мест почти втрое превышал рост мест с полной занятостью. Проблема, однако, не в самой природе занятости на неполный день. В Канаде лишь треть почасовых работников хотят, но не могут найти работу на полный день (в конце 80-х годов они составляли пятую часть). В США таких желающих, но неспособных найти работу на полный день, всего четверть. Подавляющее большинство «почасовиков» или совместителей, работающих на полставки, — учащиеся и женщины, многие из которых совмещают работу с воспитанием детей.
