Гибкость рабочего графика действительно привлекает многих, но понимание такой «гибкости» работниками качественно отличается от того, как понимают ее руководители предприятий сферы обслуживания. Тогда как работающие матери, согласно исследованиям, определяют гибкость как «возможность работать меньше, чем полный день, с пристойной зарплатой и льготами, и все же иметь стабильный график работы», предприятия сервиса имеют иной взгляд на неполный рабочий день и ожидают от него совсем другого. Некоторые брэнды — среди них Starbucks и Borders — компенсируют низкие ставки для своих «почасовых» работников медицинской и стоматологической страховкой. Другие работодатели используют рабочие места с неполным днем как повод — и юридическую возможность — платить по низким ставкам и избегать предоставления льгот и оплаты сверхурочных. «Гибкость» в этом случае становится зашифрованным отсутствием гарантий и обещаний, отчего совмещение с работой других обязательств — финансовых или родительских — не становится легче, а, наоборот, затрудняется. В некоторых розничных точках, которые я обследовала, распределение рабочих часов настолько случайно, что вывешивание расписания на следующую неделю становится ритуалом, при котором работники в нетерпении толпятся у доски объявлений, тянут шеи и подпрыгивают, как школьники перед списком распределения ролей для любительского спектакля.
Более того, само определение «неполный рабочий день», скорее, формальное, чем реальное: работодатели в розничном секторе держат работников на уровне чуть ниже определенной законом сорокачасовой нормы полного рабочего дня. Лори Бонэнг, например, набирает в Starbucks от 35 до 39 часов в неделю. Она, несомненно, исполняет обязанности работника на полный рабочий день, но так как работает меньше сорока часов в неделю, компания не должна платить ей сверхурочные и гарантировать полную занятость. Не менее изобретательны и другие сети. Borders установила для всех служащих своей компании рабочую неделю в тридцать семь с половиной часов; у Wal-Mart самая длинная неделя — 33 часа, а базовая, с собственным «полным рабочим днем» компании — 28. Для работников все это означает «американские горки» в расписании, налагающие на повседневную жизнь больше требований и ограничений, чем традиционная сорокачасовая неделя. Gap, например, установила у себя 30 часов в неделю как полный рабочий день и практикует систему «вызовов»: всем работникам назначаются смены, в которые они не работают и не получают платы, но должны быть всегда наготове и являться на работу по первому требованию менеджера. (Одна продавщица шутила в разговоре со мной, что надо бы купить пейджер — на случай, если в ее магазине Gap Kids вдруг разразится страшный кризис.)
Самой изобретательной в современном искусстве формирования гибкого расписания оказалась Starbucks. Компания разработала программное обеспечение под названием Star Labor, позволяющее из головного офиса управлять расписанием всех сотрудников с точностью до минуты. Теперь такие грубые и расплывчатые понятия, как дневная или вечерняя смены, канули в небытие. Программа с абсолютной точностью измеряет, когда и кем продана очередная порция латте, и потом выкраивает, как портной, смены, иногда продолжительностью лишь в несколько часов, с целью максимизировать эффективность продажи кофе. Лори Бонэнг объясняет: «Они произвольно присваивают тебе разряд, от первого до девятого, присовокупляют сведения о том, когда ты доступен, сколько уже проработал, когда приходят клиенты или нужна дополнительная рабочая сила, и на основе этой информации компьютер выдает твое расписание». Тогда как все вокруг с пеной у рта кричат об оптимизации времени, Starbucks осуществила настоящий прорыв, который на схемах выглядит великолепно, а в жизни совсем иначе. Для Стива Эмери, например, он означает необходимость просыпаться ни свет ни заря и успевать на работу к пяти утра: только для того, чтобы к 9.30, когда пройдет утренний час пик, уже закончить свою смену, — согласно Star Labor, после этого времени он работает уже не с максимальной эффективностью. Wal-Mart тоже ввела у себя подобную централизованную систему формирования расписаний и фактически урезала рабочие часы сотрудников, подогнав их к периодам наплыва покупателей. «Это делается по той же схеме, по которой мы производим заказ товаров», — говорит CEO Wal-Mart Дэвид Глэсс.
