Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на первой фазе развития).
На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул: невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом случае ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.
Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности
Прежде всего компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос: «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?
От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.
После определения общей цели компании нужно будет ее разделить на подцели, задав вопрос: «Что нужно делать для достижения главной цели?» Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» – значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если главная цель организации представляется в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск ее недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.
Когда KPI будет работать, а когда – нет
Эффективна система KPI будет при следующих условиях:
• при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;
• правильное создание дерева целей компании;
• система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;
• правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;
• занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;
• привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.
Когда система KPI не работает:
• Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
• Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
• Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
• Нет привязки KPI к системе мотивирования.
• Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.
• Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.
• Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более чем на три месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.
Довольно частое явление в фитнес-бизнесе – когда собственник или один из собственников становится у руля фитнес-клуба. Дескать, так экономнее, и вообще не нужно брать в команду чужого человека. В период запуска нового клуба это, может быть, и неплохая идея при условии, что собственник учится на каких-то курсах разбираться в фитнес-индустрии. Я пишу эти слова не для того, чтобы подыграть собственникам, а потому, что это реальная правда жизни. Как бы умно ни выступали на форумах и круглых столах эксперты рынка, в реальной жизни собственник все равно прямо или косвенно вмешивается в управление клубом. Лучше, пусть он это делает явно.
Не стоит придумывать велосипед, просто следует прочитать книгу господина Адизеса, где он шикарно описывает свою модель менеджмента и кривую жизни предприятия, все риски и правила. Анализируя свой опыт, я полностью с ним согласен, и его схема применима к фитнес-индустрии.
Некоторые директоры-собственники (ДС) просто собственными руками убивают сам бизнес. Ведь нежелание учиться и слушать грамотных консультантов не приносит результат. Некоторым просто везет, но везение рано или поздно заканчивается. И это не лотерея.
