Японцы очень чувствительны к взаимодействиям и взаимоотношениям… Они относятся к группам почти так же, как на Западе относятся к браку. Интересно, что они видят во взаимоотношениях на работе те же проблемы и вопросы, которые заботят нас в браке: доверие, взаимопомощь и преданность. Если лидеры западных рабочих групп, как правило, делают упор на задачи и часто игнорируют поддерживающие виды деятельности, то в Японии поддержка высокого уровня удовлетворенности рабочей группы неразрывна с целевыми ролями.
Менеджеры много времени проводят на различных собраниях, эффективность которых зависит от тех же факторов, что и эффективность групп. Л. Брэдфорд предложил следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.
1. Четко сформулируйте повестку дня собрания и еще раз просмотрите ее перед его началом.
2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Это будет возможно, если члены группы играют на собрании как поддерживающие, так и целевые роли.
3. В полной мере используйте потенциал членов группы и поощряйте их к участию в дискуссии. Необходимо задействовать компетентность, опыт, информацию и идеи
4. Создайте климат доверия, чтобы члены группы могли открыто и тактично высказываться против идей, которые они не разделяют.
5. Рассматривайте конфликт как позитивный фактор и старайтесь эффективно им управлять. Эта тема подробно обсуждается в главе 18.
6. Закончите собрание кратким описанием дискуссии и перечислите будущие конкретные действия в свете проведенного обсуждения.
Борьба с групповым мышлением
Проводя собрание, группа не сможет воспользоваться всеми преимуществами групповой дискуссии, если не сможет избежать эффекта группового мышления. Чтобы это сделать, вам как лицу, ведущему собрание, необходимо следующее.
1. Четко дать понять членам группы, что они могут свободно выражать свои мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
2. Назначить одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – он будет отстаивать заведомо неверную точку зрения.
3. Воспринимать разные мнения и критику как конструктивные комментарии.
4. Отделить усилия по генерированию идей от усилий по их оценке – сначала соберите все предложения и только потом обсудите плюсы и минусы каждого.
5. Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.
Комитеты – группы в рамках организации, которым предоставляются полномочия для выполнения конкретных задач или набора обязанностей. Их называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами, но во всех случаях они создаются для
Три из четырех шуток о менеджменте содержат слово «комитет», и все же используют их все активнее – частично потому, что комитеты совместимы с любой крупной системой организации, а частично потому, что бизнес-решения становятся все более техническими. Но основная причина неизменной популярности комитетов в том, что при правильном использования они являются весьма эффективными инструментами достижения конкретных целей.
Комитеты бывают двух типов:
Постоянный комитет – это постоянно действующая в рамках организации группа с конкретной целью. Он чаще всего используется для консалтинга организаций по наиболее важным аспектам их деятельности. Пример – совет директоров корпорации. Совет директоров большой компании, как правило, делится на аудиторский, финансовый и исполнительный постоянный комитеты. Президенту крупной фирмы обычно подотчетны комитеты по выработке политики, по планированию, по рассмотрению жалоб и т. д.
На более низких организационных уровнях комитеты создаются с целью снижения затрат, модернизации технологического процесса, решения социальных проблем и улучшения взаимоотношений между подразделениями.
