В 1940-е годы на базе одной швейной фабрики было проведено исследование эффективности участия. Оно показало, что, когда рабочим разрешали участвовать в обсуждении предлагаемых изменений их работы, они меньше сопротивлялись этим переменам, эффективность повышалась, а текучесть кадров снижалась. Другие исследования показали, что участие положительно влияет на удовлетворенность работой и производительность труда. В итоге многие теоретики бихевиористской школы менеджмента, включая Д. Мак-Грегора и Р. Лайкерта, стали ярыми сторонниками менеджмента, основанного на участии.
К сожалению, другие исследования показали, что данный метод применим не во всех ситуациях. Рабочие, не приемлющие неопределенности, не склонные к индивидуализму и спокойно относящиеся к жестко контролируемым авторитарным ситуациям, эффективнее всего работают в среде, в которой их участие в управлении не требуется, а менеджеры четко контролируют их деятельность.
Другие авторы, работы которых мы обсудим в следующей главе, выявили несколько ситуативных факторов, определяющих, насколько уместно влияние на базе участия. Сейчас только скажем, что одной из причин, по которым участие людей в управлении не используется повсеместно, является то, что менеджеры не хотят делиться своей традиционной властью и привилегиями. Это, судя по всему, действительно так, поскольку некоторых людей работа менеджера привлекает именно тем, что благодаря ей они могут удовлетворить свою потребность во власти. Понятно, что для этого они, как правило, должны иметь возможность отдавать приказы и заставлять других их исполнять.
Потенциальные методы применения метода влияния через участие, а также его преимущества и недостатки мы рассмотрим подробнее далее, при обсуждении стиля управления, основанного на участии.
Страх, вознаграждение, традиции, харизма, разумная вера, убеждение и участие – это инструменты, которые менеджер может использовать, чтобы влиять на исполнителей, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий менеджер, который имеет в распоряжении все эти механизмы, должен учитывать и другие факторы. Иметь власть недостаточно; она должна быть достаточно мощной, чтобы заставить других людей работать, причем с энтузиазмом, ради достижения конкретных целей. Для этого надо выполнить ряд условий (табл. 16.2).
1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен воспринимать влияние как источник частичного удовлетворения или неудовлетворения той или иной потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать вероятность того, что выполнение требований приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребностей, достаточно высокой.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия вполне позволят ему оправдать ожидания лидера.
Влияние будет самым сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллируют, считает ее удовлетворение либо неудовлетворение важным и думает, что его усилия позволят ему оправдать ожидания лидера. Если же хотя бы один из этих компонентов отсутствует, власть резко ослабляется.
Чтобы понять, как протекает процесс влияния на практике, рассмотрим типичную ситуацию. Джон Тэрлок – главный менеджер фирмы, выпускающей инструменты, в которой работают всего восемьдесят пять рабочих и пять менеджеров низового звена, каждый из которых имеет семнадцать подчиненных.
Джон только что вернулся с ежегодного собрания с руководством, на котором обсуждались цели фирмы. Одной из целей Джона было сокращение в следующем году отходов с 5,6 до 4,5 %. У Джона свои идеи относительно решения этой задачи, но он понимал, что, чтобы воплотить идеи в жизнь, ему необходимо заручиться поддержкой рабочих. И вот, вместо того чтобы встретиться с пятью менеджерами и сообщить им о своей идее либо проинформировать всех работников, разослав служебную записку, Джон решил вовлечь в процесс обсуждения всех людей.
Сначала он все же собрал менеджеров и объяснил им ситуацию. Он объяснил им, что даже доля процента отходов значительно повышает себестоимость продукции. Он рассказал, насколько велика конкуренция в отрасли и как важно максимально повысить производительность, не прибегая к авралам и к другим неэтичным, с его точки зрения, методам.
