Основы менеджмента полностью

a) количество изделий, имеющихся в запасах на данный момент, например имеется 40 колес;

b) количество и ожидаемая дата поступления заказа каждой заказанной комплектующей, например фирмой уже было заказано 500 колес; ожидаемый срок прибытия – вторая неделя марта;

c) время выполнения заказа; колеса обычно поступают через две недели после размещения заказа.

Анализ MRP включает в себя три этапа.

1. Общая потребность в изделии вычисляется на основе производственного плана и перечня материалов. В нашем случае в третью неделю апреля фирме потребуется две тысячи колес (4 колеса на одну косилку × 500 косилок).

2. Чистая потребность вычисляется путем вычитания из показателя общей потребности количества, имеющегося в наличии, а также числа уже заказанных изделий данного типа со сроком поставки, соответствующим графику производства. Поскольку сорок колес имеется на складе и пятьсот изделий будут поставлены в марте, чистая потребность составит 1460 колес (2000–540).

3. С учетом времени выполнения заказов составляется график планового размещения заказов, чтобы чистая потребность была удовлетворена именно в момент, когда в производственном процессе возникнет потребность в данном изделии. Поскольку время выполнения заказа составляет две недели, заказ на 1460 колес должен быть размещен в первую неделю апреля.

Система MRP в нашем примере может показаться простой, поскольку логика и расчеты понять несложно. Но на практике, в реальной производственной среде, в которой зачастую требуются сотни и тысячи разных изделий, использование этой системы – весьма сложная управленческая задача.

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии вынуждают японские фирмы особенно тщательно минимизировать расходы на управление запасами. Концепция «точно в срок» (см. главу 20) зародилась именно в Японии. Хотя японские методы управления материальными запасами несколько отличаются от MRP, они преследуют, по сути, одни и те же цели. Во многих отношениях MRP превосходит классические японские системы. Однако японцы по-прежнему опережают американских производителей как минимум в трех аспектах. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материальных запасов, чем операционные менеджеры США. Во-вторых, они успешнее применяют свои системы. И наконец, в-третьих, они проделали огромную работу по интеграции своих систем менеджмента запасов с философией бизнеса и с подходами к управлению качеством и внедрения автоматизированных систем управления производством. Во врезке 21.1 описаны некоторые типичные проблемы американских производителей при внедрении принципа «точно в срок» в существующие системы планирования и контроля производства.

Управление производством включает в себя планирование, диспетчеризацию, распределение заданий и контроль над производственной деятельностью организации, что очень важно как для производственной, так и для сервисной организаций. В производственной фирме оно связано с определением, какое количество изделий будет производиться одновременно, как размещать заказы, чтобы всегда иметь в наличии нужный объем материалов, как распределить работу, чтобы она была выполнена в срок, как контролировать операционный процесс. В сервисной сфере управление производством обычно призвано определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.