Мы на собственном опыте убедились, что кандидат на место преподавателя в наших школах должен провести пробный урок. Кому-то может показаться странным, почему для нас это стало открытием, но ведь в подавляющем большинстве школ такого не предполагается. В своем блоге «Школьная реформа» Уитни Тилсон отмечает, что только тринадцать процентов учителей, принятых на работу в Лос-Анджелесе в 2010 году, проводили перед будущим работодателем пробные уроки*. Представьте, что вы приняли на работу сто хирургов, хотя за операционным столом видели лишь тринадцать. Но довольно скоро мы поняли, что дело не только в самом тестовом уроке. Самым интересным для нас оказалась способность кандидатов реагировать на замечания и рекомендации — как они их воспринимают и усваивают. Обсуждая с кандидатом пробный урок, мы нередко просим повторить небольшой отрывок в паре с кем-то из руководства школы. Манера ведения урока, конечно, важна, но еще важнее присмотреться к характеру будущего учителя: как он ведет себя на последующем обсуждении.
Недавно Кейти и директор одной из наших школ обсуждали с кандидатом пробный урок. В качестве практики Кейти попросила директора выступить в роли нерадивого ученика, норовящего все время положить голову на парту. Молодая учительница должна была заставить ребенка сесть нормально, как полагается сидеть на уроке. По настоянию Кейти ей пришлось проделать это не единожды, и каждый раз Кейти ее в чем-то поправляла. Учительница сохраняла положительный настрой и была открыта для замечаний, благодаря чему Кейти абсолютно уверилась, что кандидатка вольется в коллектив и воспримет нашу культуру практической подготовки.
Какую бы задачу вы не поставили перед кандидатом, обращайте больше внимания на его реакцию, когда делаете ему замечания. Принимает он их или игнорирует? Считает досадной помехой или радуется возможности получить ценные советы? Этот процесс двусторонний: он не только позволяет нам принять решение, принимать человека на работу или нет, но и идет на пользу самому кандидату. Если он чувствует себя не в своей тарелке, то не сможет работать в коллективе, где во главу угла поставлены практическая подготовка и профессиональное развитие.
Чем больше мы понимали, что нужно растить собственные кадры и что инструментом развития служат наши тренинги, тем больше совершенствовали процесс отбора учителей. В итоге мы пришли к выводу, что не обязательно принимать в штат сильных преподавателей, лучше брать тех, кто поддается обучению. Мы предпочли бы учителя «на шестерку» (из десяти баллов), но с большим потенциалом роста, чем учителя «на восьмерку», но не способного воспринимать рекомендации. Конечно, мы стараемся отбирать людей восприимчивых, но готовы также учить их быть обучаемыми, поэтому администрация наших школ рассматривает кандидатов и с этой точки зрения.
Предположим, вы хотите, чтобы новый сотрудник проработал в компании не менее пяти лет. Тогда следует подумать не о том, с каким багажом он к вам пришел, а чего он сможет достичь за год практической подготовки. Если в школу хочет устроиться учитель не столь опытный, как остальные, но открытый для обучения и обратной связи, он будет ценным приобретением для коллектива. На пути к профессиональному развитию он, благодаря своей энергии и желанию, заставит и более опытных преподавателей задуматься о практической подготовке. Всегда полезнее брать на работу сотрудника с большим потенциалом развития, чем лучше подготовленного, который в будущем может застыть в своем профессионализме и своим примером подавить культуру обучения.
Для формирования коллектива, нацеленного на развитие, следует принимать в штат людей, готовых к этому: они положительно относятся к обратной связи и используют ее, не стесняются говорить о своих ошибках и готовы развиваться. Одним словом, введение в процесс приема на работу элементов тренинга меняет весь алгоритм отбора, поскольку теперь вы обращаете внимание на иные качества.
