Первые 90 дней полностью

• статус;

• контроль над ресурсами (например, бюджетом и премиями);

• личная преданность.

Вы можете воспользоваться некоторыми техниками, описанными в главе 2, чтобы ускорить процесс познания этой политической динамики. Поговорите с бывшими работниками, с теми, кто вел бизнес с этой организацией в прошлом. Поищите «старожилов». В конце концов вы определите неформальных лидеров: людей, которые оказывают непропорционально большое влияние на остальных при помощи своих официальных полномочий, опыта или силы характера. Если вы можете убедить этих людей в достоинствах ваших приоритетов и целей, то, скорее всего, последует широкое признание ваших идей. Точно так же как сопротивление влиятельных фигур может вызвать к жизни широкую оппозицию.

В итоге вы определите силовые коалиции: группы, которые скрыто или явно объединяются для достижения определенных целей или защиты определенных привилегий. Если силовые коалиции поддержат вашу программу, то вы получите необходимые рычаги воздействия. Если же они решат противостоять вам, у вас не останется иного выхода, кроме как разбить эту группу и создать новую.

Карты влияния, как та, что изображена на рис. 8.1, могут быть очень полезным наглядным подспорьем, которое поможет подвести итог всему, что вы узнали о системе влияния в вашей организации. Схема показывает направление, степень влияния среди сотрудников гипотетического бизнес-подразделения. «Пол» – директор подразделения. «Тодд» – вице-президент по маркетингу и давний союзник Пола. «Нейтан» и «Сара» – соответственно вице-президенты по продажам и исследованию и разработке. «Дана» – новый бухгалтер подразделения. Она начертила эту схему, чтобы понять, как продвигать некоторые важные инициативы.

Рис. 8.1. Карта влияния

Направление стрелок показывает, кто на кого оказывает влияние. Толщина стрелки символизирует силу влияния. Обратите внимание, что в зависимости от вопроса влияние может оказываться в обоих направлениях. Например, Пол может оказывать влияние на Тодда, чтобы тот установил определенные бюджетные цели для маркетинга. Тодд, в свою очередь, может убедить Пола в необходимости принять на работу новый персонал.

Смысл составления схем влияния состоит в том, чтобы помочь определить сторонников, оппонентов и «сомневающихся» – людей, которых можно убедить, если использовать правильную стратегию влияния.

Сторонники будут одобрять вашу программу, потому что она продвигает их собственные интересы, потому что они уважают вас или видят в ваших идеях иные достоинства. Для того чтобы выяснить, кто ваши потенциальные сторонники, поищите:

• Сотрудников, разделяющих ваше видение будущего. Если вы видите необходимость радикальных перемен, ищите тех, кто добивался изменений, похожих на те, что вы продвигаете.

• Сотрудников, кто тихо трудился и внедрял незаметные перемены. Как, например, инженер завода, который нашел способ значительно сократить отходы производства.

• Новых сотрудников, кому еще не привили характерные для этой организации способы работы.

Какие бы ни были у ваших сторонников причины, не воспринимайте их поддержку как нечто само собой разумеющееся. Недостаточно просто определить сторонников. Вы должны укреплять и поощрять их поддержку.

Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Они могут искренне верить в то, что вы неправы. Или же у них могут быть другие причины для противостояния, например:

• Сложившийся комфорт. Они против перемен, которые могут повредить их положению или изменить сложившиеся отношения.

• Страх показаться некомпетентными. Они боятся, что будут казаться или чувствовать себя некомпетентными, ухудшится их производительность, им будет трудно приспособиться к переменам, которые вы предлагаете.

• Угроза сформировавшимся ценностям. Они верят, что культура, которую вы продвигаете, презирает традиционные определения ценности или поощряет неподобающее поведение.

• Угроза их власти. Они боятся, что перемены, которые вы предлагаете (например, переход от принятия решений лидером команды к достижению консенсуса), лишат их власти.

• Негативные последствия для главных союзников. Они боятся, что ваша программа может иметь неблагоприятные последствия для тех, о ком они заботятся, за кого несут ответственность.