Первые 90 дней полностью

Когда это задание будет выполнено, переместите фокус внимания в сторону определения проблем. В чем именно они заключаются? Заставьте работников проанализировать истоки проблемы, используя при этом, если необходимо, инструменты анализа процесса. Затем дайте им задание совместно поработать над критериями оценки альтернативных направлений деятельности. Какое решение, по их общему мнению, будет «хорошим»? Как следует измерять успех? Наконец, используйте полученные в результате критерии для анализа альтернатив. Насколько различные альтернативы соответствуют данным критериям? На стадии анализа альтернатив многие уже будут согласны принять результат, который они бы отвергли в самом начале.

Другая стратегия постепенного вовлечения – использовать изменение поведения для изменения отношения. Или же наоборот, потому что эта связка работает в обоих направлениях. Вы можете изменить отношение сотрудников (при помощи убедительных аргументов и ярких перспектив) и таким образом изменить их поведение. Интересно, что если вы сможете изменить поведение сотрудников, то изменится и их отношение, чтобы соответствовать новому поведению. Это происходит потому, что люди испытывают потребность быть последовательными в своем поведении и своих убеждениях. Значение этого факта очевидно: имеет смысл вначале сосредоточить усилия на том, чтобы заставить сотрудников действовать по-новому, например изменить саму оценку эффективности труда и систему поощрений, а не пытаться менять их отношение к ней. Если они начнут предпринимать нужные вам действия, за ними последует и нужное вам отношение.

Как мы видели, в поисках «правильного мнения» люди постоянно ориентируются на других в своих социальных сетях, уступают тем, кто обладает опытом, статусом в определенных вопросах. В результате сети влияния могут стать непреодолимым барьером на пути ваших усилий, капиталовложений или того и другого вместе.

Давайте еще раз вернемся к примеру, в котором я просил группу серьезных людей сделать что-то глупое. Предположим, что в ответ на мою просьбу сделать это один из членов группы сказал бы мне: «Я ни за что не буду это делать. Это унизительно и глупо». Почти наверняка никто из группы не сделал бы то, о чем я прошу. А теперь представьте, что тот же самый человек вскочит, схватит другого и закричит: «Здорово, давайте это сделаем! Это будет очень весело!» Скорее всего, все остальные немедленно последуют за ним. На самом же деле последний, кто поднимется, сделает это просто под давлением остальных: «Эй, что с тобой сегодня?» А теперь предположим, что до того, как я предложил задание, я провел анализ и выяснил, кто в этой группе самый влиятельный и уважаемый человек. Предположим, что я встретился с ним еще до упражнения и заручился поддержкой. Этот человек согласился помочь, а все остальные в группе последовали его примеру.

Основная мысль заключается в том, что вы можете оказать влияние на группу, используя знания о сетях влияния и то, что мой коллега Джим Себениус назвал стратегией цикличности[33]. Порядок, в котором вы ведете переговоры с потенциальными сторонниками и поддающимися убеждению, будет иметь решающее значение в построении коалиции. Почему? Стоит вам заручиться поддержкой влиятельного члена группы, и убедить всех остальных станет гораздо легче. Чем больше у вас сторонников, тем больше ресурсов. С увеличением поддержки увеличиваются шансы на то, что ваша программа будет успешно выполнена. Эта оптимистичная перспектива привлекает все большее число сторонников.

Если вы с самого начала сможете правильно определиться с союзниками, то запустите благоприятный цикл (рис. 8.4). Поэтому вам необходимо осторожно определиться, с кем устанавливать отношения в первую очередь и как это сделать. Кто вам нужен? Сосредоточьтесь на следующем:

• Сотрудники, с которыми у вас уже установились хорошие отношения.

• Те, чьи интересы совпадают с вашими интересами.

• Сотрудники, у которых есть доступ к ресурсам, необходимым вам для успеха вашей программы.

• Люди с важными связями, которые могут собрать вам больше сторонников.

Рис. 8.4. Цикл создания коалиции