1) быть кратким: не тратьте целый час на критику и оскорбления сотрудника;
2) быть неприятным для всех: если вы любите упрекать людей, то вы – тиран, не следует избегать, но и не нужно злоупотреблять замечаниями и упреками в адрес подчиненных;
3) вы должны активно взяться за решение проблемы, полюбить человека, обладающего «пороком», и возненавидеть сам «порок».
Кен Бланшар в своей классической книге «Менеджер за одну минуту»[9] (The One Minute Manager) советует использовать «выговор-сэндвич». Похвалите человека и выделите его положительные черты, подвергните прямой и резкой критике проблемные моменты в его поведении, а затем напомните о его значимости для вас лично и для организации в целом. Из похвалы, проблемы и еще одной похвалы можно сделать неплохой сэндвич. Однако я виноват в том, что не единожды готовил «выговор-сэндвич» без хлеба, т. е., высказывая в адрес сотрудника только резкую, не сдобренную похвалой критику, и из личного опыта знаю, что это не приводит к желаемому длительному эффекту;
4) осуществляться с глазу на глаз: никогда не делайте выговор сотруднику в присутствии других людей;
5) быть мягким: делая выговор, вы учите и корректируете действия сотрудника, поэтому вы обязаны говорить строго, предельно ясно, но доброжелательно.
Чаще всего я нарушал (и знаю, что другие руководители чаще всего нарушают) именно требование о том, чтобы выговор производился с глазу на глаз, наедине с сотрудником. Мы – занятые, увлеченные своим делом люди – склонны действовать тогда, когда проблема находится прямо у нас перед глазами. Когда желание решить все «здесь и сейчас» вынуждает вас сделать сотруднику выговор в присутствии других людей, то вы навсегда потеряете уважение человека, который пострадал от вашего «нападения».
Давайте рассмотрим, к чему приводит наше желание решать проблемы немедленно в тех случаях, когда мы делаем все, чтобы завершить проект к намеченному сроку. В этих условиях выговор может быть очень эффективным, но он полностью утратит свою действенность в долгосрочной перспективе. Если вы сумеете воспитать действительно выдающегося члена команды, который будет всецело предан вам, то он сможет самостоятельно управлять целой командой, что будет свидетельствовать о том, что вы, как лидер, добились прекрасного результата. Вы не сможете удержать в команде или воспитать добросовестных, эффективных сотрудников, если будете поднимать их проблемы на глазах у всего коллектива. Однако еще хуже, если человек, которого вы критикуете, непорядочный. Такие люди могут решиться даже на саботаж, отплатив таким образом за ваши некорректные действия. Я знаю, потому что сам допускал подобные ошибки.
