Если вы только начинаете, то моносалон — это отличная идея, меньше ответственности и больше времени на адаптацию. Мы же с вами будем вести речь о салоне, в котором более трех услуг, например: ногти, волосы, брови и так далее. В такой салон легче привлечь больше клиентов. В таком салоне легче удержать клиентов, потому что чем больше услуг, тем больше шансов привлечь больше людей. Один заинтересуется одним сервисом, второй — другим, и так придет больше людей. А потом, если им понравилось первое посещение, то они, скорее всего, начнут пробовать и другие сервисы в этом же салоне.
Количество сервисов далеко не всегда говорит об их качестве, чаще всего — ровно наоборот. Мы знаем большое количество салонов, в которых оказывают разные услуги, но на слуху только одна. Например: «Вот парикмахерский сервис у них хороший, но маникюр и косметология не удались, лучше в другое место пойти». Все сервисы должны быть на одном уровне, а те, которые вы не в состоянии развивать и контролировать, нужно убрать. Не портьте себе репутацию!
Конверсия удобна, потому что если клиенту, который уже «подсел» на вас, вдруг не понравится один сервис, а он еще продолжает ходить на другой, то, во-первых, он останется при салоне, во-вторых, рано или поздно попробует тот же сервис у другого мастера или другой сервис/направление. Сохраните и приумножите приход в салон!
Казалось бы, что это само собой разумеется. Иначе как бы поднимался доход салона? Но на деле все обстоит иначе. Раньше я был в недоумении, когда читал в разных пабликах сплетни мастеров о том, что их руководитель живет роскошной жизнью, а в свой салон никак не вкладывается. Я думал: «Какое им дело? Человек тратит свои деньги, как хочет». А потом я узнал, что это происходит в салонах очень часто.
Мало того, что руководитель считает, что все деньги, которые он видит в кассе, — это его личные деньги; он еще и не вкладывает в развитие своего салона. У руководителя должна быть конкретная зарплата — такая же, как у всех; а финансовая система развития салона не терпит хаоса.
Объясню на примерных цифрах и соотношении.
— Если в конце месяца после вычета всех затрат доход салона составил 50 000 рублей, то 30 000 ты вкладываешь в развитие, а 20 000 забираешь себе.
— Если в конце месяца после вычета всех затрат доход салона составил 100 000 рублей, то 50 000 ты вкладываешь в развитие, а 50 000 забираешь себе.
— Если в конце месяца после вычета всех затрат доход салона составил 150 000 рублей, то 70—80 тысяч ты вкладываешь в развитие, а остальное забираешь себе.
Чем больше ты зарабатываешь, тем больше или такую же разницу ты вкладываешь на развитие, риски, запасы. Соотношение не меняется, разве что только в пользу салона. Это и есть салонный бизнес! В салоне всегда есть во что вкладывать.
Мастер должен расти в цене. Но как это возможно, если салон не может поднимать цену? За счет градации цен в прайсе!
У каждого сегмента есть ценовой разбег. Например:
— 100—400 рублей — эконом;
— 400—700 рублей — средний ценовой сегмент;
— 700+ рублей — бизнес/премиум (одна хуйня).
В рамках этого разбега салон и строит ценовую политику, разбивая этот разбег на градации.
У нас в салоне все (даже опытные мастера) начинают с ассистентов. Потом, по мере их подготовки или обучения, мы открываем им доступ к услугам в первой градации — «мастер-парикмахер». Когда все услуги в этой градации у мастера открыты, и он показывает определенные цифры, то растет выше.
— ассистент;
— мастер-парикмахер;
— парикмахер-стилист;
— топ-стилист;
— арт-директор.
Как расти в градациях? В одной градации мастер должен быть не менее шести месяцев. Если за шесть или более месяцев у него возвращаемость клиентов 30—40%, то мы беспрекословно поднимаем его выше. Цифры говорят о том, что он заслужил. Никакие ощущения не могут быть объективнее цифр!
Мастера не часто хотят сами расти в цене, потому что боятся потерять клиентов, и мы повышаем их чуть ли не насильно. Если есть возвращаемость в 30—40% за 6—12 месяцев, то уровень мастерства и коммуникаций у мастера очевидно высокий. Пока этот алгоритм нас ни разу не подводил.
После повышения всегда наблюдается минимальный спад, а потом клиентский поток снова восстанавливается и растет, даже если был отток какого-то количества. Главное — не переставать заниматься привлечением и не расслабляться в мастерстве и коммуникациях.
Мы не видим никакого смысла в том, чтобы устраивать какие-то субъективные экзамены для мастеров, у которых уже есть доступ к первой градации и клиентам, цифры. По сути, спрос со стороны клиентов более объективен в этом. Процент возвращаемости говорит об уровне мастера, а не тренер, который ждет определенных оттяжек и технического результата. Цена, как мы уже много раз обсудили, зависит далеко не только от технических качеств мастера.