Завод минеральных удобрений (ЗМУ) произвёл на меня грандиозное впечатление. По сравнению с ним «гигант хлорной химии» Восточной Сибири «Усольехимпром» — малыш.
Процесс производства минеральных удобрений прост. На входе в завод труба с природным газом, на выходе — минеральные удобрения. Есть, конечно, всякие добавки — апатитовый концентрат, например, или калий. Но основное сырьё — газ. Из газа делают аммиак. Аммиак насыщает удобрения азотом. Азот помогает росту сельскохозяйственных растений.
На тот момент на заводе было 4000 сотрудников. Громоздкая оргструктура — по некоторым функциям между управляющим директором и рабочим доходило до четырнадцати уровней управления. Сонная бюрократическая машина, решения принимаются очень медленно.
Моя задача, которую обозначил управляющий директор на финальном собеседовании, — внедрить бережливое производство.
В первый месяц с двумя коллегами я организовал наблюдение за процессами в цехе сложных удобрений, чтобы понять, как всё работает. Производительность цеха до двух тысяч тонн в сутки, шестьдесят тысяч тонн в месяц. Огромная махина. Мы, находясь в цеху, задавали вопросы, проверяли актуальность рабочих инструкций, повторяли за рабочими и мастерами маршруты обходов. Выявляли отклонения.
По окончании наблюдения случился большой скандал: напряжённый месячный план, при котором, как утверждали производственники, оборудование загружено на 110%, был перевыполнен на 6%. «Как так? Что за дела? Сколько у вас там ещё резервов?» — ругался управляющий. Цеха — это автономные структуры, в которых, как в чёрной дыре, можно скрыть что угодно. Своим присутствием во время наблюдения мы просто вынудили людей делать свою работу: обходы, профилактика — вот и результат. Резервы такие, что можно не напрягаясь каждый год принимать повышенные обязательства, которые требует управляющая компания, и увеличивать выпуск на два-три процента.
После скандала из-за внезапного рекорда я стал врагом для производственников. «Чё вам от нас надо? — ругались они. — Мы что, плохо работаем? План не выполняем? Пристали со своим фэншуем!»
Когда появилась отчётность за 2010 год, я сравнил ключевые показатели нашего завода и основного конкурента — норвежского концерна Yara («Яра»). EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов по кредитам и амортизации) по итогам года на одного сотрудника в «Яре» была $400 000 на ЗМУ — $40 000. При этом затраты на одного сотрудника (налоги, страховки, социалка) в «Яре» — $10 000, на ЗМУ — $1800. В это же время ОАО «Апатит» из-за российского антимонопольного законодательства продавал апатитовый концентрат «Уралхиму» по $100 за тонну, «Яре» — по $500.
Дмитрий Осипов, тогда генеральный директор «Уралхима», на стратегической сессии, где мы работали в малой группе за одним столом, сетовал на то, что Yara для производства тонны удобрений требуется в три раза меньше сотрудников, чем ОАО «ВМУ» («Воскресенским минеральным удобрениям», входят в «Уралхим»). «Так что нам мешает сформулировать цели? — спрашивал я. — Давайте установим цели по производительности. А чтобы людям интересно было за них побороться, привяжем рост зарплаты к росту производительности труда. Сделаем это на уровне управляющей компании. Или дайте нам такие полномочия на завод». Дмитрий Васильевич, как мне показалось, поддержал идею. Но за все полтора года, которые я провёл на заводе, цели мы так и не сформулировали. Я по нескольку раз в месяц твердил управляющему директору, с которым у нас сложились дружеские отношения:
— Сергей Александрович, давай сформулируем цели. Пойми, что без целей мы не объясним людям, зачем им что-то менять. Получится внедрение ради внедрения.
— Дима, мы торгуем на спотовом рынке. Сегодня цена одна, завтра другая. Хорошо, если растёт, а если упадёт? Что мы скажем людям?
— Можно в натуральных показателях производительность считать — тонны на одного сотрудника.
— Ну и что? Цена упадёт — кто тебе позволит сохранить обязательства по заработной плате? Не покажешь EBITDA, какую ждёт акционер, тебя зачистят вместе со всей командой.
Возможно, он прав. Я до сих пор не очень искушён в корпоративных играх. Но есть одна вещь, которую знаю наверняка: наши люди не будут делать работу, в которой не видят смысла.
Как-то я с коллегами зашёл в очередной цех, чтобы рассказать назначенным энтузиастам о том, что такое бережливое производство и как мы его будем внедрять. Смыслы формулировал сам: станет удобней, безопасней, производительность вырастет, простои снизятся, качество повысится.
