Я уже говорила о том, что люди утренней смены, зная об аварии и о переполненной медсанчасти, тем не менее, вышли работу, низкий им поклон... И вот тогда заместитель главного инженера станции М.А. Лютов приказал начальнику утренней смены цеха ТАИ (телемеханики, автоматики и измерений) А.И. Бибикову послать ремонтников, чтобы замерили температуру графитовой кладки реактора. Алексей Иванович ответил просто: “Посмотри в окно, графит валяется там...” — и никого не послал. Но и это заявление никого не убедило, по-прежнему станционное начальство считало, что реактор — цел! С момента катастрофы прошли не минуты — часы...
Состояние шока понять можно. Но мне кажется, что у некоторых руководителей сильнее, чем профессиональные качества (а они были достаточно высоки) в этой действительно кошмарной ситуации срабатывало чувство страха не за свою жизнь, а перед неизбежным гневом высшего начальства. Приучили докладывать о достижениях, а признаваться — в “отдельных недостатках”.
Сам по себе высокий уровень радиации — это психогенный фактор, а недостаток информации об уровне радиационных полей в зоне работ может вызвать чувство безотчетного страха.
Способность преодолеть страх — и есть то качество человеческого поведения, которое принято характеризовать как подвиг. Неадекватными примерами поведения в такой опасной ситуации порой были как раз отчаянная смелость некоторых эксплуатационников и желание посмотреть после взрыва на аварийный реактор. А у некоторых руководителей Чернобыльской АЭС, наоборот, — стремление спрятаться в безопасное место и без нужды посылать подчиненных, в том числе и своих заместителей, начальников цехов, начальников смен других энергоблоков в самое пекло. По этой последней причине ЧАЭС оказалась в значительной мере без руководителей, тогда как главный инженер, его заместитель и директор станции в самые опасные часы находились в бункере под АБК-1.
Собственно, руководители станции должны были находиться в бункере — не гоже генералу размахивать шашкой. От него требуется оценивать обстановку на поле боя, направлять подразделения своей армии и беречь солдат и офицеров. Однако, здесь, по сути, оказалось выполненным лишь первое условие. Оперативный персонал станции вынужден был принять на себя во многом и тяжесть организационных забот, так как значительная часть “среднего командного состава”, свершив свой гражданский подвиг, уже на рассвете 26 апреля выбыла из строя.
Раз уж дело коснулось “человеческого фактора”, имеет смысл вернуться к записке заместителя начальника турбинного цеха по II очереди ЧАЭС (энергоблоки №3 и 4) Р.И. Давлетбаева, который знал содержание программы предстоящего эксперимента, выполняемого на ЧАЭС, в части турбинного оборудования. Оно представляло собой разгрузку турбины до примерно 50 МВт и закрытие подачи пара на турбину, то есть нештатные операции. Он по делам неоднократно ходил на блочный щит управления.
— На обратном пути через БЩУ-4 я задержался возле А.Ф. Акимова. Смену он принял в тяжелой обстановке, что бывает нередко при переходных или пусковых режимах; народу на БЩУ было много, режим неустойчивый, операторы перегружены. При этом необходимо уметь изучить оперативный журнал, полностью овладеть ситуацией, прочитать сменные задания и программы. Сразу после приема смены А.С. Дятлов начал требовать предложения о выполнении программы, и когда А.Ф. Акимов присел на стул, чтобы изучить ее, начал упрекать его в медлительности и в том, что он не обращает внимания на сложность ситуации, сложившейся на блоке. Дятлов окриком поднял Акимова с места и стал его торопить. Акимов, держа в руках ворох листов (видимо, это была программа), начал обходить операторов СИУБа и СИУРа и выяснять соответствие состояния оборудования намеченной программе. Поскольку на малой мощности СИУБу работать за пультом тяжело, при выполнении некоторых поручений он помогал работать и Б.В. Столярчуку (некоторые операции выполнялись с неоперативных панелей БЩУ — блочного щита управления).
Во всем происходящем не было ничего необычного, такие методы работы были характерны во взаимоотношениях А.С. Дятлова с подчиненным персоналом.