Подобного рода организационные изменения требовали создания новых руководящих должностей и привлечения на них новых менеджеров. Garanti Teknoloji к тому моменту была настолько профессиональной компанией, что у нее появилась возможность выбрать подходящих руководителей из числа своих сотрудников. Технологии развивались очень быстро, компании следовало полностью адаптироваться к такому непрерывному и быстрому развитию, поэтому и возникла очень серьезная программа отбора кадров. В первую очередь она включала в себя активный поиск кадров в ведущих турецких университетах. В них проводились презентации для того, чтобы найти подходящих выпускников технических факультетов, знающих иностранные языки, разбирающихся в технологических процессах и лояльно относящихся к работе в компании Garanti Teknoloji.
Начиная с 1994 г. она обеспечила появление одной из самых важных стратегических составляющих успеха – сильных кадров. Только благодаря тому значению, которое в Garanti Teknoloji уделяли квалифицированному персоналу и его обучению, компания смогла добиться своих целей. В результате правильно спланированной в 1997 г. политики роста к 1999 г. количество сотрудников Garanti Teknoloji увдвоилось. Вместе с увеличением персонала произошли и изменения в используемых технологических платформах – их стало намного больше. Это все привело к тому, что Garanti Teknoloji могла теперь обслуживать не только Garanti, но и другие компании Doğuş Group. Это не могло не затронуть организационную структуру компании, поэтому в 2000 г. она разделилась на четыре основных направления – системы и коммуникации; сети и инфраструктуры; прикладное программное обеспечение и поддержка маркетинга и управления.
Были проведены необходимые преобразования в системе управления и контроля. Сравнительные исследования деятельности других компаний в IT-секторе показали, что следует уделить особое внимание не только соответствию между названием должности и относящимися к ней должностными обязанностями, но и созданию эффективной системы анализа производительности труда каждого сотрудника, по результатам которого можно было четче определить размер зарплаты и прилагающийся к ней социальный пакет. Значительно упростилась иерархическая структура.
Создавая систему анализа производительности труда каждого сотрудника, нужно было предусмотреть и тот факт, как индивидуальный успех отражался на успехе всей компании. В конце концов была разработана система, позволявшая не только проследить за производительностью труда каждого сотрудника, но и измерить его личный вклад в общее дело.
Со временем количество проектов постоянно увеличивалось, что привело к увеличению спроса на IT-услуги Garanti Teknoloji. Теперь в компании трудились 500 человек, а в секторе информационных технологий все активнее использовался IT-аутсорсинг. Все это привело к тому, что в 2004 г. в компании Garanti Teknoloji произошли очередные организационные изменения. Она теперь придерживалась принципов оказания корпоративных услуг и позиционировала себя как «компания, занимающая лидирующие позиции в сфере технологий». Для полного соответствия заявленным принципам в Garanti Teknoloji в очередной раз была изменена организационная структура, состоявшая из четырех основных направлений.
Чтобы освоить операционные задачи, использовать приложения по стандартным видам деятельности, разработать новые приложения и применить их на практике, а также отделить эти процессы друг от друга, привить концепцию оказания качественных услуг в рамках всей компании и распространить культуру эффективного руководства проектами, пришлось реорганизовать работу всех отделов, относящихся к четырем описанным ранее основным направлениям. Кроме того, были созданы новые функциональные способы работы для всей компании.
В 1995 г. Garanti Ticaret обратилась в консалтинговую компанию McKinsey, чтобы провести всесторонний анализ своей деятельности, методов общего руководства, организационной структуры и взаимоотношений с банком Garanti. По результатам этого исследования был запущен проект под названием TOP (Professionalization of Garanti Teknoloji), призванный определить перечень тех процедур и элементов делопроизводства, которые следовало применять в Garanti Teknoloji. Для успешной работы компании следовало внести необходимые изменения в ее организационную структуру и корреляционные методы руководства, а также уделить особое внимание стратегии взаимодействия Garanti Teknoloji и Garanti Bank в области информационных технологий.
