И с теоретической, и с практической точки зрения (был проанализирован мировой опыт по этому вопросу) было понятно, что нам предстоит сначала реализовать проект по реорганизации всех бизнес-процессов. В ходе предварительных встреч с консалтинговыми компаниями, мировыми лидерами именно в этом направлении, было решено, что мы остановим свой предварительный выбор на двух из них – IBM Consulting Group – UK и McKinsey. Прежде всего, Хюсню собрал вокруг себя команду, которой предстояло работать над проектом. В нее входили руководители различных направлений, таких как маркетинг, образование и системный анализ. Кроме того, были приглашены специалисты по банковским операциям и представители исполнительного комитета.
В работе команды приняли участие и высшие руководители Garanti. Всей большой командой мы разбирались в тех материалах, которые нам предоставили компании McKinsey и IBM. Мы посетили различные европейские банки, чтобы ознакомиться с их опытом реализации аналогичных проектов. Подготовительные работы длились примерно полгода, и свой окончательный выбор мы сделали в пользу компании IBM Consulting Group – UK.
Поскольку оплатить страховые взносы и налоги, а также провести прочие платежи можно было в отделениях Garanti, они несли очень большую кассовую нагрузку. Стремительное развитие индивидуального и коммерческого банковского обслуживания вскрыло большие проблемы, связанные с операционной нагрузкой на отделения. Проект «Открытая карта» был рассчитан в первую очередь на клиентов со средним уровнем доходов и ниже, но поскольку их было бесчисленное множество, перед кассами выстраивались безумные очереди.
Эти и другие подобные им проблемы было под силу решить благодаря проекту BPR. Много позже стало ясно, что все проблемы таятся именно в неправильной внутренней организации бизнес-процессов. В отчете, подготовленном для проекта BPR, указывалось, что значительная часть проблем спрятана чрезвычайно глубоко, но из каждой вытекает целый ряд тяжелых последствий, а самая основная проблема заключается в абсолютной неэффективности работы банковских отделений. Было решено, что проект BPR будет воплощаться в жизнь в два этапа.
Многие проблемы возникали потому, что клиенты стали более требовательными к качеству банковской продукции и оказанных услуг; многие процессы дублировались, требовалось заполнение самых разнообразных документов, зачастую не имевших никакого смысла. Не было никакой ясности в том, каким из каналов лучше воспользоваться тому или иному типу клиентов; методы обслуживания зачастую были противоречивыми и основывались на личных предпочтениях сотрудников. Предоставление банковских услуг не было соотнесено с четко прописанными основными процессами; система учета основывалась только на финансовых показателях.
Используемое программное обеспечение не в полной мере поддерживало используемые в банке процессы, а недостаточно тесное взаимодействие между головным офисом и отделениями привела к тому, что многие операции приходилось переделывать вручную. Отделения захлебывались от бумажного потока; клиентам постоянно приходилось сталкиваться с задержками в обслуживании, ошибками и случаями перекладывания ответственности с одного лица на другое.
С учетом вышеизложенного было легко определить цели первого этапа проекта по реорганизации бизнес-процессов: в отделениях, которые, по сути, были пунктами обслуживания, нужно было оптимизировать и четко определить все банковские процедуры, чтобы отделения могли работать еще эффективнее и приносить банку прибыль. В результате реализации проекта BPR клиенты вместо ожидания у касс могли теперь воспользоваться альтернативными каналами распространения банковских услуг – колл-центром, банкоматами и т. п. Им уже не приходилось толпиться в очереди, чтобы узнать необходимую информацию, поскольку в холлах всех банковских отделений находились сотрудники-консультанты, которые могли ответить на любые вопросы клиентов.
Произошло разделение между управлением денежными потоками и кассовым обслуживанием и управлением банковскими операциями. Если раньше любой звонок клиента в банковское отделение для уточнения какой-нибудь информации отнимал массу времени у рядового сотрудника, то теперь в отделениях, работающих в особо плотном графике, обязательно присутствовал специалист, консультировавший клиентов по телефону. Итак, кассовые окна, секции обработки заказов, отделы по управлению денежными потоками и холлы были полностью реконструированы.
