Проект BPR в отделениях объединил два совершенно радикальных преобразования. Первый из них заключался в том, что в отделениях была установлена система Q-Matic. В Garanti впервые в мире был применен особый метод управления очередью. Секрет заключался в том, что она формировалась с учетом сегмента, к которому относился тот или иной клиент. До сих пор по всему миру мало где применяется такой метод. Благодаря проведенному анализу был определен широкий ряд клиентов, получавших индивидуальное или коммерческое банковское обслуживание, которые, по мнению банка, имели право на еще более качественный сервис. Таким клиентам были выданы особые пластиковые карты, благодаря которым система Q-Matic, связанная с клиентскими базами данных, считывала хранившуюся на них информацию, и в зависимости от определенного сегмента клиент получал соответствующий номер.
Таким клиентам было гарантировано немедленное банковское обслуживание, и ждать своей очереди им приходилось от пяти до пятнадцати минут. Благодаря системе, отслеживающей, как продвигается очередь, клиенты направлялись в строго определенные кассы, где в зависимости от того, к какому сегменту они относились, могли получить самое профессиональное обслуживание. Такой подход принес пользу и в распределении труда сотрудников отделения в течение напряженного дня; отныне нагрузка на кассиров была логично распределена в зависимости от времени суток и загрузки отделения и были преодолены все проблемы, связанные с ожиданием у кассы.
Второе очень важное преобразование заключалось в том, чтобы сосредоточить все безналичные операции в специально созданном операционном центре, а банковские отделения превратить в настоящие пункты по продажам банковских услуг и полностью сориентировать их на удовлетворение потребностей клиентов. Поначалу отделения не испытывали большого желания расставаться с привычными для них операциями и передавать их в операционный центр. Главной причиной такого нежелания был страх потерять работу. Благодаря мудрой политике руководства кадрами все волнения сотрудников отделений оказались напрасными. Часть сотрудников, которые раньше занимались операционными процессами, теперь сосредоточилась на продаже банковских услуг, некоторых перевели во вновь открывающиеся отделения, а остальные перешли на работу в разные отделы единого операционного центра.
Была еще одна причина отрицания такого сложного и важного преобразования в работе отделений. Многие сотрудники боялись, что не смогут быстро и качественно обслужить клиента. Создание эффективной инфраструктуры и всевозможных систем позволило решить и этот вопрос. Таким образом, впервые в Турции применялась такая практика, когда не только операции с чеками и ценными бумагами, но и ведение всех внешнеэкономических сделок, выдача кредитов, оформление гарантийных писем, справочно-информационные услуги, система электронных платежей, оплата налогов, пенсионных и страховых взносов, денежные переводы и тому подобные транзакционные операции были переданы в единый операционный центр. Там же проводились и другие важные операции – сбор и архивация данных, всевозможные исследования действующего законодательства, рассылка клиентам различных информационных документов.
Когда из отделений приходили запросы на проведение той или иной операции, администратор потока по факсу передавал информацию в центр, и особые команды, специализировавшиеся на обслуживании того или иного банковского продукта, выполняли необходимую операцию. Администратор потока отвечал за приоритетный порядок, определенный для конкретного отделения и клиентов, занимался отправкой информации по запросам в единый операционный центр, а после того, как оттуда приходил ответ, направлял его соответствующему сотруднику из отделения.
Процесс анализа и разработки первого этапа проекта BPR длился не менее четырех месяцев, потом еще три месяца осуществлялся пилотный проект, который продемонстрировал весьма обнадеживающие результаты. Наконец в феврале 1998 г. был разработан план перехода всех отделений на новый способ работы. Результаты, полученные через год, сразили всех наповал: производительность труда повысилась на 28 %, мощности увеличились на 20 %, количество посещений клиентов выросло более чем на 100 %, а показатель степени их удовлетворенности – на 36 % и, что самое главное, все отделения теперь работали на основе стандартных процедур и четко прописанных методик.
Когда первый этап проекта BPR был завершен и стартовал пилотный проект, было принято решение о том, что следует немедленно приступать к разработке второго этапа. В его рамках предстояло сделать тщательнейший обзор методов руководства. Это касалось и местных, и региональных отделений, и даже головного офиса. Еще до того, как приступить к этому важному делу, следовало определиться с целями, к которым следует стремиться, и видением будущего; только так можно было обеспечить соответствие между требованиями завтрашнего дня и сегодняшними реалиями.
