Акин-бей оставил должность президента, чтобы остаток дней посвятить своим хобби. С его точки зрения, возможно, это и было правильным решением. Но я считаю, что в данном случае он проявил эгоизм по отношению к обществу и стране, поскольку думал лишь о себе, хотя следовало бы поразмыслить о том, что нужно и дальше демонстрировать свои уникальные способности, чтобы молодые лидеры увидели столь потрясающую ролевую модель в действии. Акин-бей должен был постараться подольше делиться своими знаниями и своим талантом. Мне кажется, что он был не прав даже по отношению к собственной персоне, когда предпочел самоустраниться и скрыть от всех уникальные способности и превосходные качества, которыми обладал. Не было никакой необходимости ходить на курсы, где обучали управлению организацией, достаточно просто было понаблюдать за Акином Онгором.
Могу сказать, что для меня самым трудным вопросом были кредиты. Когда я только начала работать в Garanti, то увидела, что хотя к нам и поступала информация о компаниях, которые нуждались в кредитовании, но она не была должным образом зафиксирована. В Кредитный комитет все данные поступали в письменном виде, но их было откровенно недостаточно; кроме того, выделялось крайне мало времени на то, чтобы ознакомить с этой информацией членов комитета. К тому же он собирался раз в неделю и успевал рассмотреть очень небольшое количество дел.
Откровенно говоря, я привыкла к совершенно другому порядку. Вот почему первым делом мы запустили проект, направленный на создание новой кредитной культуры. Проанализировали все без исключения дела. Внесли необходимые корректировки в бланки предоставления данных, разработали новый формат для финансовых таблиц и оценочных характеристик, избавились от недостатков в ведении документации, внедрили современную технологическую поддержку, а самое главное – сделали все возможное для подготовки персонала, который бы специализировался на кредитном анализе в отделениях, занимавшихся обслуживанием корпоративных клиентов. Разумеется, все это происходило при соответствующей технологической поддержке…
<…> Garanti Leasing, на мой взгляд, долгое время оставался вялой и неактивной компанией, в то время как Garanti Bank активно работал над различными преобразованиями, один за другим внедрял проекты и добивался существенного прироста прибыли. А в Garanti Leasing применялись устаревшие технологии. Система отчетности была недостаточно развита. Не могло быть и речи о корпоративном сотрудничестве с такой компанией. Баланс Garanti Leasing был нездоровым, накопилось много неясностей в вопросах погашения дебиторской задолженности. Существовала огромная необходимость в немедленном пересмотре методов руководства; всему персоналу следовало как можно скорее пройти обучение по образовательным программам; в целом компания нуждалась в поддержке. Надо было ее спасать, проявить к ней особое внимание. Члены совета директоров лишь критиковали друг друга и не могли прийти к единому решению. Ведущую роль взял на себя Акин-бей. Он вложил много сил в Garanti Leasing, ему удалось убедить акционеров Группы в правильности выбранного им пути, и результаты оказались потрясающими…
На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком – как для повышения мотивации, так и для развития принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в моей работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, проходить курс обучения. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.
