Нам удалось кардинально изменить стиль работы одного из самых важных подразделений банка – Комитета по управлению активами и пассивами, который собирался один раз в неделю и принимал решения по вопросам баланса банка. Раньше этот комитет в приказном порядке претворял в жизнь указания президента, а теперь он стал более открытым и динамичным. К концу 1990-х гг. на его собраниях собирались 18 человек. Среди них было четыре-пять вице-президентов, руководители соответствующих отделов и один региональный менеджер. Мы хотели, чтобы на таких собраниях региональные менеджеры присутствовали по очереди, чтобы каждый из них мог принять участие в совещаниях Комитета по управлению активами и пассивами.
Поначалу некоторые вице-президенты посчитали руководителей отделов и даже региональных менеджеров слишком молодыми и неопытными и выступили против их участия в работе комитета, но мне удалось их переубедить. Спустя некоторое время они поняли эффективность такого подхода. Теперь региональные менеджеры и руководители отделов получали полную информацию об управлении банковским балансом и внесли свой вклад в работу комитета. Такой опыт способствовал тому, что со временем они становились прекрасными кандидатами на повышение до должности вице-президента, и у них появилась возможность готовиться к новым, более сложным обязанностям. Трудно было найти другой механизм, который позволил бы столь же эффективно готовить профессиональные руководящие кадры.
В Комитете по управлению активами и пассивами решения тоже принимались путем голосования. Иногда бывало так, что нам не удавалось прийти к общему знаменателю. Тогда я переносил решение по этому вопросу на следующее собрание, на котором ответственные за это направление работы вице-президенты еще раз пытались прояснить ситуацию. Решения, принятые комитетом, немедленно распространялись по банку при помощи интранета и видеоконференций. Таким образом, руководители любого уровня извещались о результатах собрания. Ведь в условиях нестабильной экономики необходимо получать информацию как можно быстрее, чтобы проанализировать ее и обсудить с самыми лучшими банковскими умами, а принятые решения немедленно воплотить в жизнь. Ни в одном другом крупном банке не применялись методы работы, позволяющие так быстро принимать решения, доносить их до ответственных лиц и исполнять. Когда представители иностранных банков приехали к нам и ознакомились с подобной практикой ведения собраний, они были поражены и восхищены.
Кредитный комитет мы тоже существенно расширили; раньше в него входили кредитные менеджеры и вице-президент по вопросам кредитования, а теперь добавились руководители отделов и менеджеры по маркетингу из вновь образованных направлений по индивидуальному, коммерческому и корпоративному банковскому обслуживанию. Ко всему прочему мы приглашали и тех сотрудников, которые непосредственно готовили необходимые документы и собирали данные для собрания; они тоже принимали участие в обсуждении проблем индивидуального, коммерческого и корпоративного банковского обслуживания. Это помогало принимать единственно верные решения и способствовало подготовке руководящих кадров.
Со временем я назначил вице-президента Лейлу Эткер на самую высокую должность – она стала старшим менеджером по кредитам. Теперь все заявки проходили предварительную проверку как минимум у семи-восьми представителей в кредитных отделах, а потом уже попадали на стол к Лейле для ее окончательного решения; Кредитный комитет, в свою очередь, рассматривал те заявки, которые были утверждены лично Лейлой. При этом мы интересовались и возражениями, высказанными во время предварительной проверки. В итоге утвержденные заявки мы передавали на утверждение в Кредитный комитет при совете директоров. Если вдруг я не видел подписей тех или иных лиц, то обязательно интересовался, чем были вызваны такие возражения.
Рассказывает Лейла Эткер:
