Я могу привести один очень хороший пример в доказательство того, что в Garanti в то время не было возможности открытого общения. Президент Ибрахим Бетиль и его заместитель Мевлют Асланоглу были ответственными за кредитование. Я как вице-президент по корпоративному маркетингу хотел обратиться в Кредитный комитет, чтобы выяснить правильные пути решения серьезной проблемы, возникшей у одного из наших клиентов, но мне совершенно никак не удавалось попасть на его заседание. Благодаря моей настойчивости и тому, что Ибрахим Бетиль был разумным человеком, через довольно продолжительный период времени мне все-таки позволили посещать заседания Кредитного комитета. Правда, у меня там не было права голоса, но я мог хотя бы принимать участие в обсуждении тех или иных тем.
А вот еще один пример. В те времена вопросами баланса банка занимался Комитет по управлению активами и пассивами, который сначала состоял всего из нескольких человек. Во время напряженных заседаний больше говорили о распределении денежных средств, чем собственно о бухгалтерском балансе, и при этом президент отчаянно распекал вице-президента по депозитам и руководителей смежных отделов.
Я хотел как можно скорее избавиться от этой системы, хотя, разумеется, понимал, что это потребует от нас большого терпения. Вопрос был не из легких. Но тот факт, что в начатых нами проектах членам команды топ-менеджеров руководства придется стать непосредственными исполнителями, свидетельствовал о том, что вице-президентам придется принять новые условия игры. Я хотел, чтобы все самые важные вопросы мы решали сообща, чтобы потом оставалось только утвердить принятые нами решения в совете директоров. Я отказался от длинного прямоугольного стола и собирал всю команду вице-президентов за круглым столом, который был изготовлен специально по моему заказу. Это позволило упразднить иерархический подход. Мы работали теперь в демократическом стиле, ведь за круглым столом никто не мог занять особое положение.
С этого момента вице-президенты банка становились важными персонами, от которых многое зависело. Мы вместе обсуждали политику банка, выбирали лучшую стратегию его развития и принимали решения на основе коллективного интеллекта. Но я ощутил и негативную реакцию на такие изменения, и она исходила, как это ни странно, от некоторых моих заместителей. Ведь принять новые условия работы означало поделиться с другими своими сферами влияния, а многим хотелось, как и раньше, чувствовать себя «избранными». Я говорил им: «Да, вы лучшие специалисты в своей области, обладаете прочными знаниями и умеете отвечать за свои слова. Вы и дальше будете работать как раньше; но вам нужно понимать, как разные вопросы, которые встанут перед нами на повестке дня в процессе преобразования банка, повлияют на всю его работу и развитие других направлений. Какие из этого можно сделать выводы? Не разбираясь во всем многообразии сфер деятельности банка, вы не сможете принять единственно верное решение. Как говорят, одна голова хорошо, а две – лучше. Мы в любом случае выиграем от того, что у нас будут разные мнения. Я как президент банка по собственному желанию делюсь с вами своими полномочиями и властью и считаю, что поступаю правильно, поскольку это в интересах банка». Мне многих удалось убедить именно этими словами, а те, кто настойчиво отказывался от приглашения за круглый стол, т. е. не захотел стать частью коллективного интеллекта, довольно скоро ушли из банка.
Поначалу у нас было столько сложностей… На первых совещаниях пришлось даже говорить людям совершенно нелицеприятные вещи, но постепенно все наладилось и пошло как надо. У президента было законное право руководить ходом любого совещания и накладывать вето на те или иные решения, но мы старались все вопросы ставить на голосование и учитывать мнение каждого члена команды. Надо сказать, что это был революционный подход, готовящий нас к будущим достижениям, ведь однажды нам на смену придет следующее поколение, и новые руководители должны быть готовы к тому, что им придется принимать коллективные решения. Отныне топ-менеджеры чувствовали, что принимают участие в общем руководстве банком, поскольку владели полной информацией по всем вопросам. Спустя годы, когда я уже уходил из банка, за круглым столом собралось несколько человек, претендентов на пост президента, среди которых самой подходящей кандидатурой оказался Эргюн Озен. Он и стал новым руководителем Garanti. Понедельничные совещания были уже настолько эффективными, что сыграли очень важную роль в так называемом плане преемственности, когда каждый член команды топ-менеджеров должен был подготовить себе замену. Вот как вспоминают о круглом столе некоторые мои заместители.
Эргюн Озен:
