Практика дао Toyota полностью

Учитывая названные позиции при составлении карты текущего состояния, вы выявляете показатели отсутствия данных характеристик и участки, на которых можно создать желаемые условия. К примеру, рассматривая отдельный процесс, нужно задать вопрос: «Насколько гибок данный процесс? Есть ли возможность быстро (за несколько минут) переключиться с одного продукта на другой?» Показателями негибкости служат продолжительное время наладки и производство продукции крупными партиями. При этом важно оценить, есть ли возможность обеспечить требуемое разнообразие продуктов в предыдущем процессе. Наблюдая за операциями, определите, каким способом компенсируются недостатки процесса на текущий момент.

Обычно негибкость компенсируется созданием запасов. Toyota считает их показателем слабости процесса; запасы всегда свидетельствуют о том, что процесс нуждается в совершенствовании. Многие истолковывают эту концепцию ошибочно, полагая, что в процессе вообще не должно быть запасов. В идеале это действительно так, но в реальных условиях некоторые процессы не могут обойтись без запасов. Toyota неизменно стремится к идеалу — системе «точно вовремя», придерживаясь при этом принципа стратегического использования запасов для максимальной результативности работы. Стратегическое использование запасов предполагает конкретные нормы и методы контроля запасов и их места в потоке.

ПОДСКАЗКА

Парадокс запасов

Одна из идей, которые не так-то просто уяснить, состоит в том, что в бережливых системах запасы могут оказаться полезными (по меньшей мере в краткосрочном аспекте). Все мы знаем, что запасы — это один из восьми видов потерь, а значит, от них следует избавляться. На самом деле, пока процесс не отлажен должным образом, осмотрительное использование запасов может дать определенные преимущества. Парадокс, связанный с восемью видами потерь, заключается в том, что временами целесообразно заменить один вид потерь другим (как карту в карточной игре).

Самое важное при этом учитывать, где имеет место данный вид потерь и каково состояние запасов, о которых идет речь. Идет ли речь о готовых изделиях или о незавершенном производстве? Возможно, запасы обслуживают процесс, который позволяет решить одну из более важных задач? Сведен ли объем запасов к допустимому минимуму? Может быть, стоит приблизить запасы к началу потока создания ценности и использовать их на тех участках, где пока невозможно организовать поток? Это может относиться к процессам, в которых задействовано множество продуктов и потребителей, а также к негибким процессам.

Занимаясь изучением и описанием своей деятельности, установите местоположение запасов и их вид (незавершенное производство, готовые изделия, комплектующие, приобретенные у поставщиков, или сырье). Каждая из перечисленных категорий обычно компенсирует конкретные недостатки процесса.

Определите, на каком участке в поток создания ценности попадает заказ потребителя (где происходит планирование?). Сколько времени требуется продукту, чтобы пройти поток создания ценности с этого момента до конца? Если графики составляются в нескольких точках, отметьте это. Это показатель «выталкивающего» производства. Кроме того, вы, вероятно, обнаружите нестыковки процессов. Взгляните на скопления запасов до и после каждой операции. Имеет ли место выталкивание без учета потребностей следующей операции?

Понаблюдайте за теми процессами в потоке создания ценности, планирование работы которых составляется кем-либо, не задействованным в процессе (обычно это представитель отдела управления производством). Определите, используются ли какие-либо «неформальные» методы составления графиков. Нередко мастера участков имеют при себе блокнот с «реальным» графиком, составленным с учетом запросов других мастеров.

Берегись!

Когда вы начинаете обнаруживать «проблемы» в потоках создания ценности, вам хочется немедленно исправить положение. Однако если вы возьметесь за устранение проблем без предварительной подготовки, это заведет вас в тупик, поскольку так вы уходите от решения первоочередной задачи — наладить бережливый поток создания ценности. То, что вы наконец удосужились взглянуть на свои процессы и увидели их изъяны, еще не означает, что кто-то должен немедленно взяться за их устранение. Важно увидеть процесс в его нынешнем состоянии и понять, что нужно для его улучшения в будущем. \

Если вы видите, что люди делают что-либо, не предусмотренное оговоренным процессом (например, мастера занимаются составлением собственных графиков), важно признать реальное положение вещей. Люди обходят существующие системы по двум причинам: 1) поскольку это возможно и 2) поскольку им нужно выполнить работу, а существующий метод не работает (или просто они так думают).

Примечание: исключения из этого правила — проблемы безопасности или безотлагательные проблемы с качеством.

В ходе составления карты у вас постепенно складывается представление о возможностях существующего процесса. Одна из задач на будущее — ор-