Обычно этот процесс проводится поэтапно. Поначалу все перечисленные этапы осуществляются применительно к каждой отдельной операции в потоке создания ценности. После успешной стыковки с другими операциями вся цепочка начинает совершенствоваться одновременно. Постепенное сужение временных рамок, определяемых требованиями потребителя, — от недельного графика к суточному, а затем к почасовому и т.д. — позволяет выявить операции с самыми значительными недостатками (максимальным количеством потерь).
Эту повторяющуюся петлю можно изобразить в виде спирали совершенствования потока (рис. 3-4). Каждый виток дает в итоге все менее значительное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу. В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших, постепенных улучшений. Однако периодически резкое изменение внешних условий или самого продукта порождает нестабильность, которая в свою очередь требует крупных усовершенствований, и спираль запускается вновь. Так, изменение модели изделия, внедрение новой продукции и процессов, модернизация оборудования естественным образом повышают вариацию, а значит, и нестабильность процесса.
Важно, чтобы крупные преобразования осуществлялись с учетом ситуации. Toyota имеет огромный опыт. Здесь умеют концент' рироваться и эффективно использовать ресурсы, добиваясь значительного усовершенствования в течение непродолжительного времени. Однако пытаясь воспроизвести достижения Toyota, вы обнаружите, что забегаете вперед. Куда важнее учитывать уровень навыков и опыта в вашей организации, нежели пытаться как можно быстрее достичь ошеломляющих результатов. Погоня за краткосрочными результатами неизбежно закончится плачевно.
В период 2002-2004 годов высшее руководство Toyota пошло на умышленную дестабилизацию, поскольку было убеждено, что обострение конкурентной борьбы со странами с низким уровнем заработной платы, такими как Китай и Корея, угрожает лидирующей роли Toyota на мировом рынке. В компании приняли решение значительно — на 30-40% — сократить затраты на собственных заводах и на заводах поставщиков в течение двух-трех лет. Чтобы решить эту задачу, было недостаточно небольших, постепенных изменений. Менеджеры, которые привыкли заниматься тонкой настройкой стабильных операций, должны были взглянуть на все процессы по-новому и осуществить крупные преобразования, которые порождали нестабильность при движении по спирали. Мы увидели эго, когда впервые побывали на американском заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, в 2004 году. В 1990-е годы здесь уделялось много внимания развитию предприятия, но дисциплина TPS несколько ослабла. В 2002 году завод получил из Японии ряд строгих распоряжений о необходимости усовершенствований. Так, заводу, производящему двигатели, было приказано снизить общие затраты на 40% — весьма впечатляющая цифра. В 2004 году предприятие приближалось к достижению этих амбициозных целей. В ходе этого процесса шло повсеместное усиление роли TPS, что способствовало значительному повышению производительности, качества и безопасности.
Совершенствование начинается с достижения базового уровня стабильности в одной ячейке или на одной линии. Это называется «изолированной стабилизацией» (см. рис. 3-5), поскольку она не увязана с процессом-потребителем и процессом-поставщиком. Если стабилизируемый процесс представляет собой ячейку или линию (ряд операций в пределах одного участка), в рамках данного процесса можно начинать строить поток. Если же речь идет о самостоятельной операции, этап формирования потока начнется лишь при «связывании» данной операции(С другими. Это «стабилизация комплекса связанных процессов». Стыковка двух или более отдельных операций, линий или ячеек может породить новые проблемы стабилизации, которые следует решить, прежде чем двигаться дальше.
В конечном счете, когда все процессы прошли начальную стадию стабилизации и их уровень воспроизводимости позволяет связать их друг с другом, осуществляется стыковка процессов на протяжении всего потока создания ценности. Это «стабилизация связанного потока создания ценности». На первичный цикл непрерывного совершенствования, который позволит обеспечить стабильность системы и потока в целом, может уйти несколько лет.
Обычно мы рекомендуем сначала создать полностью связанный поток создания ценности в пределах завода или производственного процесса, и лишь потом переходить к потребителям или поставщикам. Наведя поря-
