Правила лучших CEO полностью

Синглтон до конца жизни отличался ярко выраженной независимостью мышления. В 1997 году, за два года до смерти от рака мозга в возрасте 82 лет, он встретился с Леоном Куперманом, давним инвестором Teledyne. В то время ряд компаний из списка Fortune 500 объявили о больших обратных выкупах акций. Когда Куперман спросил Синглтона об этом, тот ответил, и его слова оказались пророческими: «Если все делают это, тут явно что-то не так».

Многие из принципов уникального подхода Уоррена Баффета к управлению Berkshire Hathaway были впервые применены Синглтоном в Teledyne. На самом деле Синглтона можно считать своего рода прототипом Баффета, поскольку между этими двумя виртуозными СЕО есть необъяснимое сходство.

• СЕО как инвестор. И Баффет, и Синглтон сформировали компании, которые позволяли им сконцентрироваться не на операционной деятельности, а на распределении капитала. Оба считали себя прежде всего инвесторами, а не менеджерами.

• Децентрализация операций при централизованных инвестиционных решениях. Оба CEO управляли децентрализованными структурами с небольшим числом сотрудников в головном офисе и немногими (если таковые были вообще) промежуточными звеньями между подразделениями компании и ее топ-менеджментом. Оба лично принимали все ключевые решения о распределении активов.

• Философия инвестиций. И Баффет, и Синглтон специализировались на инвестициях в те индустрии, которые они хорошо знали. При этом они чувствовали себя вполне комфортно, держа концентрированные портфели государственных ценных бумаг.

• Подход к отношениям с инвесторами. Оба они не посещали конференций и не предоставляли аналитикам прогнозы квартальной прибыли. Вместо этого публиковали очень информативные годовые отчеты, предоставляя детальные сведения по каждому бизнес-подразделению компании.

• Дивиденды. Teledyne, единственный среди конгломератов, не платил дивидендов в первые 26 лет своей работы. Berkshire не платил дивидендов никогда.

• Дробление акций. Акции Teledyne были самыми дорогими на Нью-Йоркской фондовой бирже бóльшую часть времени в 1970–1980-х годах. Баффет никогда не проводил сплит по акциям Berkshire класса А[33] (сейчас они торгуются на уровне более 120 000 долларов за акцию).

• Большая доля собственности CEO. У Синглтона и Баффета были существенные доли собственности в своих компаниях (13 % у Синглтона и свыше 30 % – у Баффета). Они мыслили как собственники, поскольку ими и являлись.

• Дочерние страховые компании. И Синглтон, и Баффет признавали потенциал инвестирования в страховые компании для создания стоимости в интересах акционеров; для обеих компаний страхование было крупнейшим и важнейшим бизнесом.

• Аналогия с рестораном. Фил Фишер, известный инвестор, однажды сравнил компании с ресторанами: благодаря сочетанию политики и решений (по аналогии с кухней, ценами и обстановкой) они сами выбирают себе клиентов. Можно сказать, что и Баффет, и Синглтон управляли крайне необычными «ресторанами», которые со временем привлекли единомышленников, ориентированных на длительные отношения.

В 1989 году пала Берлинская стена, которая почти 30 лет была символом холодной войны. После этого разрушилась и давняя бизнес-модель оборонной промышленности США. Эта индустрия традиционно базировалась на продаже крупных систем вооружения (ракеты, бомбардировщики и прочее), которые были сутью военной стратегии США после Второй мировой войны. Когда же политика сдерживания СССР практически за ночь устарела, индустрия впала в смятение. Долгое время ее рассматривали как своего рода братство бывших генералов и адмиралов, а теперь лидеры отрасли пытались найти новое предназначение для своих компаний. Через полгода после падения стены индекс ведущих публичных компаний оборонной отрасли потерял 40 % (одна компания оказалась в наиболее тяжелом положении).