Андерсу и Меллору также досталось наследство в виде чрезмерных инвестиций в товарные запасы, производственное оборудование и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Они нацелились на то, чтобы убрать излишки из системы. Когда они посетили завод, производящий F-16, то при беглом осмотре насчитали огромное количество дорогих фонарей (покрытие из прозрачного стекла для кабины пилота) в цехе, где выпускали один самолет F-16 в неделю. Меллор принял новый стандарт: максимум два фонаря. Они также обнаружили повторяющиеся части дорогих и малоиспользуемых машин на соседних танковых заводах – Меллор объединил эти производственные площадки. В целом, как оказалось, менеджеры заводов имели слишком большой объем запасов и не учитывали возврата на инвестиции, когда запрашивали дополнительный капитал.
Ситуация быстро изменилась под контролем Меллора. Они с Андерсом настроены были сформировать культуру, нацеленную на увеличение доходности бизнеса. Как говорит один из давних руководителей компании Рэй Льюис: «Денежный доход от капитала стал ключевым показателем внутри компании и всегда был у нас в головах». Это был первый случай в целой индустрии, традиционно не уделявшей особого вниманию росту выручки и разработке новых продуктов.
Важно, что новая идеология сказалась и на подходе компании к заявкам на госзаказы. До прихода Андерса General Dynamics активно участвовала в тендерах на разного рода контракты. Андерс и Меллор настояли на участии компании только в тех проектах, которые сулили значительную доходность и высокую вероятность победы в тендере. В результате число заявок на участие в тендерах сократилось, а компания становилась успешнее. Как говорит аналитик индустрии Питер Асиритис: «Андерс и Меллор принесли с собой в отрасль новый фокус – фокус на акционерах… что произошло впервые в оборонной промышленности».
За два года Андерс и Меллор сократили руководящий состав почти на 60 % (а общий штат компании – на 80 %), перенесли головной офис из Сент-Луиса в Северную Вирджинию и существенно снизили инвестиции в оборотный капитал. Как сказал Меллор: «В первые пару лет нам не нужно было тратить
Все эти действия повлекли за собой «цунами из денег» в размере
Что приводит нас к большему, чем ожидалось, источнику денег в компании, так это продажа активов. Пока Меллор пытался отыскать избытки денежных средств в операционной деятельности компании, Андерс начал распродавать непрофильные активы и развивать самый крупный бизнес посредством поглощений. Любопытно, но, когда Андерс встретился с другими игроками рынка, он обнаружил, что все они больше заинтересованы в покупке, нежели в продаже. Он также понял, что зачастую они готовы заплатить более высокую цену. Результатом этого открытия стало существенное сокращение базы активов компании путем череды их продаж.
Это был беспрецедентный случай и для General Dynamics, и для индустрии в целом. За первые два года правления Андерс продал
Самой крупной стала продажа бизнеса компании по производству военных самолетов. Эту сделку следует рассмотреть подробно, поскольку она оказалась неординарной задачей с точки зрения стратегических установок Андерса. Все началось с его попытки приобрести небольшое подразделение компании Lockheed по выпуску самолетов-истребителей. Когда СЕО Lockheed отказался продать компанию и сделал неожиданное встречное предложение – купить бизнес по производству F-16 у General Dynamics, Андерс оказался перед важным выбором.
Здесь следует сделать паузу и пояснить некоторые моменты. Большинство представленных в этой книге СЕО не строили детальных стратегических планов, предпочитая сохранять гибкость и подстраиваться под ситуацию. У Андерса же, напротив, было очень четкое стратегическое видение: не только продавать более слабые подразделения, но и расширять более сильные. После первого раунда продаж он сфокусировался на поглощениях. Логической отправной точкой для этого стал бизнес по производству военной авиатехники – самый крупный в компании. Помимо того что в экономическом смысле было логично развивать эту бизнес-единицу, Андерс, бывший летчик-истребитель и фанат авиации, еще и очень любил ее. Поэтому, когда СЕО Lockheed предложил 1,5 млрд долларов (неимоверно высокую цену) за это подразделение, для Андерса наступил «момент истины».
