Его решение очень показательно – он согласился продать компанию незамедлительно, хотя и не без тени сожаления. Андерс сделал рациональный деловой шаг, который был важен для стоимости акций, хотя и урезал General Dynamics почти вполовину, а также лишал Андерса любимой привилегии СЕО: возможности летать на самых современных самолетах компании. Этот поступок подчеркивает основную позицию всех СЕО, описанных в этой книге: все они были по своей сути рационалистами и прагматиками, скептически настроенными и здравомыслящими людьми. У них не было идеологии как таковой. Когда Андерсу предложили справедливую цену, он без колебаний продал свой любимый бизнес.
Эти сделки стали беспрецедентными в индустрии и вызвали массу споров, особенно в Пентагоне. Однако безукоризненная военная карьера Андерса обеспечила ему полное доверие со стороны Вашингтона, что позволило компании и далее следовать намеченным курсом. Будучи опытным специалистом по вопросам обороны, Питер Асиритис так описывал Андерса: «Это немного напоминало Никсона, старого антикоммуниста, открывающего отношения с Китаем: никто другой не мог бы сделать этого». В общей сложности продажи активов дали дополнительные денежные средства в размере 2,5 млрд долларов и оставили General Dynamics с двумя бизнесами. В них компания занимала доминирующие положение на рынке: производство танков и подводных лодок.
После поступления денежных средств от продажи активов и улучшения операционной деятельности Андерс сделал акцент на распределении капитала. С учетом довольно высоких цен он предпочел не делать дополнительных приобретений. Вместо этого он решил вернуть бóльшую часть денежных средств акционерам. Он обратился к Харви Капнику за советом, как это сделать эффективно.
Капник, бывший президент аудиторской компании Arthur Andersen, был юристом по образованию и прекрасно разбирался в налоговом законодательстве. Он заработал себе имя, когда успешно вывел из кризиса многоотраслевой конгломерат Chicago Pacific. Как только ситуация с денежными потоками в General Dynamics стабилизировалась, Капник придумал два любопытных варианта возвращения большей части денег акционерам наиболее эффективным способом с точки зрения налогообложения.
Прежде всего он инициировал серию из трех специальных дивидендных выплат для акционеров на сумму чуть менее 50 % стоимости собственного капитала. Из-за большого процентного соотношения всех компаний General Dynamics, которые были выделены Андерсом в самостоятельные бизнес-единицы, эти дивиденды считались «возвратом капитала» и, что удивительно, не облагались налогом. Следующим шагом Андерса и Капника стал небывалый тендер на 1 млрд долларов с целью обратного выкупа 30 % акций компании (мы убедились, что выкупы акций крайне эффективны с налоговой точки зрения по сравнению с традиционными дивидендами, по которым платятся налоги и на корпоративном, и на индивидуальном уровне).
Сложно переоценить, сколь необычны были эти действия: менее чем за три года Андерс существенно модернизировал операционную деятельность компании, продал более половины активов, сгенерировал
Крайне редко можно увидеть публичную компанию, осознанно уменьшающую себя. Как Андерс кратко сформулировал эту мысль: «Большинство СЕО классифицируют себя по размеру и росту… и очень немногие действительно фокусируются на доходности для акционеров». Столь же редко (помимо компаний СЕО из этой книги) встречаются компании, регулярно возвращающие акционерам доходы в виде специальных дивидендов или обратного выкупа акций. Сочетание двух этих действий было практически неслыханным, особенно в весьма традиционно настроенной оборонной отрасли.
Политика General Dynamics потрясла Уолл-стрит и привела к стремительному росту цен на акции компании, а также привлекла внимание Уоррена Баффета. Баффет увидел, что под руководством Андерса GD продавала активы и фокусировалась на инновационной, выгодной для акционеров стратегии распределения капитала. И в 1992 году он приобрел 16 % акций General Dynamics по средней цене 72 доллара за акцию. Примечательно, что Баффет дал Андерсу, с которым встречался лишь однажды, доверенность на голосование акциями Berkshire; это помогло Андерсу реализовать свою стратегию.
