С начала 1980-х годов, после первого раунда разукрупнений, Стиритц заключил две солидные сделки на общую сумму, равную 30 % совокупной стоимости Ralston; обе они были в значительной степени профинансированы за счет заимствований. Одна из этих сделок – с производителем хлебобулочных изделий компанией Continental Baking – добавила в линейку Ralston бренды Twinkies и Wonder Bread. Стиритц купил Continental у многоотраслевого конгломерата ITT, где эта компания была единственным бизнесом потребительских товаров в упаковке. Под управлением Ralston дистрибуция Continental была расширена, избыточные затраты устранены, новые продукты выведены на рынок, а денежный поток существенно вырос. Все это создавало значительную стоимость для акционеров.
В 1986 году Стиритц совершил свою самую крупную за все время покупку, приобретя подразделение Energizer Battery у компании Union Carbide за 1,5 млрд долларов (эквивалентно 20 % стоимости Ralston). В то время Union Carbide испытывала серьезные трудности после катастрофы в Бхопале[46], а ее бизнес батареек даже при сильном бренде давно стал непрофильным балластом. Как и ITT, Union Carbide была мотивированным продавцом, не имевшим достаточного опыта в маркетинге потребительских товаров. Стиритц выиграл аукцион по продаже этого актива, заплатив за него, надо сказать, максимально возможную цену. Он считал приобретение выгодным, поскольку оно предлагало удачное сочетание факторов: растущий рынок с двумя основными игроками на нем (дуополия) и недостаточный уровень операционного управления.
Как и в ситуации с Continental, Стиритц занялся улучшением продукции Energizer, усилением маркетинговой поддержки (включая создание и запуск знаменитой «рекламной кампании с кроликом»), расширением дистрибуции и сокращением избыточных расходов. Все это завершило первый этап реструктуризации Ralston, и к концу 1980-х процент выручки Ralston от сегмента потребительских товаров в упаковке увеличился почти до 90 %.
Эта трансформация удивительным образом сказалась на ключевых операционных показателях Ralston. Когда компания сместила акцент в пользу брендовой продукции, рентабельность прибыли до налогообложения выросла с 9 до 15 %, а доходность собственного капитала увеличилась более чем в два раза (с 15 до 37 %). На фоне сокращения общего количества бумаг компании это вызвало исключительный рост прибыли в расчете на акцию (EPS) и доходности для акционеров.
В конце 1980-х Стиритц продолжил оптимизировать портфель брендов, проводя выборочные разукрупнения и приобретения. Бизнес-подразделения, не способные гарантировать приемлемый уровень доходности, были проданы или закрыты. Разукрупнения затрагивали экономически неэффективные продуктовые бренды (в том числе подразделение замороженных морепродуктов Van de Kamp – на редкость ошибочное приобретение) и доставшегося в наследство производителя сельскохозяйственных кормовых добавок Purina Mills, отличавшегося стабильно низкими доходами и ограниченными перспективами роста. Стиритц сосредоточился на основных направлениях бизнеса: производстве батареек и кормов для животных (с прицелом на международные рынки, которые на тот момент еще не были в полной мере освоены). При принятии всех этих решений он руководствовался тщательным анализом потенциальной доходности, которую могли бы получить акционеры.
На протяжении 1990-х Стиритц время от времени проводил обратные выкупы акций и сделки по приобретению, а также начал внедрять относительно новую практику выделения активов, позволявшую оптимизировать портфель брендов. Стиритц пришел к выводу, что даже при относительно децентрализованной корпоративной структуре некоторые бизнесы Ralston не получали должного внимания ни от Уолл-стрит, ни от самой компании. Чтобы исправить положение и минимизировать налоги, Стиритц стал использовать политику выделения активов.
В ходе этого процесса подразделение отделялось от материнской компании в отдельную корпоративную единицу. Акционеры материнской структуры получали соответствующее их доле участие в новой компании и могли сами принимать решение – оставить или продать эти акции. Важно отметить, что процесс выделения активов позволял выявить стоимость небольших бизнес-единиц, лучше организовать систему вознаграждения для руководства и, что немаловажно, отсрочить выплату налога на доходы от прироста капитала.
Стиритц начал программу выделения активов в 1994 году. Тогда решено было вывести бренд сухих завтраков Chex и сегмент горнолыжных курортов в образование под названием Ralcorp. Стиритц остался президентом новой компании, у которой был свой совет директоров и два СЕО. Он и далее продолжил оптимизировать портфель активов Ralston, продав за рекордную цену в 1998 году оставшиеся сельскохозяйственные объекты (включая стремительно растущий бизнес по развитию протеиновых технологий) компании DuPont, вновь избежав при этом налога на доходы от прироста капитала.
