По его мнению, обратные выкупы были своего рода индикатором при оценке эффективности других инвестиционных решений, в том числе о поглощениях. Патрик Мулкахи, долгое время проработавший заместителем Стиритца, отмечал: «Ситом, через которое мы пропускали любую идею об инвестициях, была доходность от обратного выкупа акций. Если приобретение с определенной долей вероятности могло достичь этого уровня, то оно того стоило». И наоборот, если потенциальная доходность сделки не превышала в значительной степени данный показатель, то от нее отказывались.
Стиритц всегда фокусировался на покупке компаний, способных, как он считал, стать процветающими благодаря маркетинговому опыту и каналам дистрибуции Ralston. Он предпочитал бизнесы, управлению которыми прежние владельцы не уделяли должного внимания. Не случайно два его самых крупных приобретения (Continental Baking и Energizer) были на момент заключения сделок небольшими подразделениями внутри гигантских конгломератов. Долгосрочная доходность от них оказалась огромной:
Как правило, Стиритц искал объекты для сделок путем прямого контакта с продавцами, стараясь избегать конкурсные торги. Так, например, поглощение Continental Baking произошло в обход аукциона благодаря письму, которое он написал президенту ITT Рэнду Эраскогу.
Стиритц считал, что следует хвататься только за те возможности, которые сулили серьезную отдачу по консервативным прогнозам. Он презрительно относился к фальшивой точности детальных финансовых моделей, обращая внимание лишь на темпы роста рынка, конкуренцию, перспективы улучшения операционной деятельности и генерируемый денежный поток. «Я по-настоящему беспокоился только об основных прогнозах, выбрав этот подход. Прежде всего я хотел знать о ключевых тенденциях рынка: его росте и конкурентной динамике», – признавался он.
Патрик Мулкахи весьма любопытно описывал процесс приобретения Energizer: «Когда появилась возможность заключить эту сделку, мы встретились небольшой группой в час дня и получили пакет документов от продавца. Изучив их, мы построили простую модель, позволяющую оценить покупку контрольного пакета за счет заемных средств. Мы собрались вновь в 4 часа дня и предложили за актив 1,4 млрд долларов. Вот так все просто. Мы знали, на чем должны сфокусироваться. Никаких глубинных исследований и банкиров». Опять же, подход Стиритца (похожий на подходы Тома Мерфи, Джона Мэлоуна, Кэтрин Грэм и других) предполагал акцент на ключевых параметрах, для оценки которых понадобился бы лишь один лист бумаги,
Стиритц во многом адаптировал приемы, характерные для частных фондов прямых инвестиций. Мулкахи писал об этом так: «То, как Стиритц управлял Ralston, отчасти напоминало выкупы контрольных пакетов акций, финансируемые за счет заемных средств. Он был одним из первых, кто увидел выгоду для акционеров в использовании займов в тех случаях, когда потоки денежных средств компании были мощными и предсказуемыми… Он просто избавился от подразделений с отрицательными денежными потоками (независимо от их происхождения)… и сделал акцент на инвестициях в существующие сильные структуры. Для этого он проводил масштабный обратный выкуп акций и редкие приобретения, если они отвечали его требованиям в части доходности».
Стиритц удачно сочетал в себе прекрасное знание маркетинга товаров в упаковке и финансовую хватку. Он использовал в работе новые показатели, такие как EBITDA и внутренняя норма доходности (IRR), ставшие общепринятыми в зарождающейся индустрии частных фондов прямых инвестиций, и не принимал в расчет традиционные бухгалтерские статьи (объявленную прибыль и балансовую стоимость), на которые в то время обращали внимание на Уолл-стрит. Так, однажды во время своего редкого появления на отраслевой конференции он заявил: «Балансовая стоимость собственного капитала не имеет никакого значения в нашем бизнесе». «Это утверждение было встречено молчанием потрясенной публики», – вспоминает аналитик Джон Бирбуссе. А Мобуссен добавляет: «Нужно иметь определенную силу духа, чтобы оценивать прошлые балансовые стоимости, прибыли на акцию (EPS) и другие стандартные показатели, которые отнюдь не всегда коррелируют с экономической реальностью».
Стиритц был очень независимым, не прислушивался к советам и считал, что люди переоценивают значимость харизмы для CEO. По его мнению, в основе основ лежат аналитические способности: «Без них руководители зависят от своих банкиров и финансовых директоров». Стиритц видел, что многие СЕО пришли из функциональных областей (юридической, маркетинга, производства, продаж), где такого рода аналитические способности не требовались. Однако без них, считал он, СЕО оказывались крайне нефункциональны. Его девиз был прост: «Лидерство – это анализ».
