Смит, который неожиданно для себя стал СЕО после смерти отца, добился исключительных результатов за 43 года руководства General Cinema (см. рис. 7.1). За это время совокупная годовая доходность для акционеров компании составила впечатляющие
Смит использовал особый подход к управлению операционной деятельностью General Cinema. Он руководил компанией в тесном сотрудничестве с узким кругом топ-менеджеров, состоявшим из трех человек: CFO Вуди Айвза, управляющего директора Боба Тарра и юрисконсульта Сэма Франкенгейма. Он дал этой группе официальное название – комитет при президенте (Office of the Chairman, или OOC). Этот комитет встречался еженедельно, и Смит активно поощрял дебаты между его членами. Инвестиционный банкир General Cinema Сизер Швейцер охарактеризовал эти сессии как «соревнования по борьбе, проводимые конструктивным, коллегиальным способом».
Рис. 7.1. Совокупная доходность для акционеров General Cinema существенно превысила показатель S&P 500 и конкурентов.
Общая стоимость $1, инвестированного в январе 1962 года*
* Предполагается, что дивиденды (облагаемые налогом по ставке 35 %) реинвестированы в обыкновенные акции компании.
Смит даже приветствовал, когда члены комитета высказывали мнения, расходившиеся с его собственным. Так, Вуди Айвз, талантливый CFO компании, с гордостью вспоминает, как совет директоров решил закрыть совместное предприятие с Comcast и CBS (созданное для вхождения в бизнес кабельного телевидения) после того, как Смит позволил Айвзу высказать свою точку зрения: «Он разрешил мне публично не соглашаться с ним перед советом. Очень немногие СЕО поступили бы так».
У General Cinema был скромный штат сотрудников, а головной офис находился рядом с одним из ее кинотеатров на задворках неприметного торгового центра в Честнат-Хилле (штат Массачусетс). Смит с гордостью говорил, что этот офис очень выгоден в плане аренды – он не стоил ничего, поскольку кинотеатр покрывал все арендные расходы. Смит делегировал руководство операционной деятельностью комитету при президенте и главам подразделений, а сам занимался решением стратегических вопросов и распределением капитала. Он крайне редко общался с инвесторами – «только по мере необходимости», как охарактеризовал это Боб Бек из Putnam.
В целом компанией очень умело управляла небольшая группа людей. Медиаинвестор Дэвид Уорго показал мне отчет, который он написал после встречи с ними сразу после покупки HBJ. Этот документ поражает четкостью и краткостью изложения: без лишних слов он дает обоснование сделки и прогнозные показатели деятельности (стоит отметить, что компания достигла и превысила каждую из поставленных целей). Как говорит Уорго о команде General Cinema: «Удивительно, какую стоимость может создать небольшая группа по-настоящему талантливых людей».
Смит, который стал СЕО почти в 40 лет, спокойно делегировал полномочия более молодым руководителям. В 1974 году он нанял Айвза, 37-летнего инвестбанкира, не имевшего управленческого опыта, в качестве CFO компании. Похожая ситуация сложилась в 1978 году, когда он назначил Тарра, 34-летнего бывшего командира подводной лодки и обладателя степени MBA Гарварда, на должность президента подразделения безалкогольных напитков. Позднее Смит предложит 35-летнему Полу Дель Росси управлять сегментом кинотеатров компании.
Вознаграждение для топ-менеджеров General Cinema было, по словам Смита, «конкурентоспособным, но не завышенным». Кроме того, руководителям предлагались опционные программы и возможность поучаствовать в обратных выкупах (в этом случае компания делала инвестиции за сотрудника до определенного максимального уровня). В результате такого подхода, по словам Вуди Айвза, «команда руководителей чувствовала себя совладельцами… мы все были акционерами и действовали соответствующе».
